纸业巨头维达的“变卖”引无数人感叹。
从曾经一家资不抵债、难以运转的小工厂成长为盘踞世界东方的纸业巨头，维达历经了四十载，然而17年的资本市场之旅，终究还是难逃被收购的命运……
福利厂的蜕变
出生于1958年的李朝旺，是家中的老幺，家境并不富裕，读完高中的他赶上“上山下乡”潮，去农场成为了一名知青，因踏实能干，李朝旺成为农场的“副队长”。
后来结束知青生涯的李朝旺来到新会河南纸品厂工作，命运在1985年被彻底改变。彼时27岁的李朝旺被任命为“新会日用工业品厂”的厂长，该厂由三个日用品小厂合并而来，亦是维达的前身，在这早已不盈利且欠着30万巨款的厂子里，有一半工人是残疾人，已经算是个扶贫单位了。
接下重任的李朝旺，无疑背负着诸多期待。
此时该厂生产的纸制品是诸如元宝、纸钱等焚化品。身为掌舵人的李朝旺也在四处奔波寻找能够拯救纸厂于水火的发财之道。
偶然的一次，李朝旺在陪香港客户吃饭时，发现他们身揣面积不大的小包纸，要知道那时的人们外出大多使用手帕或者卷纸，这类使用起来方便携带的小块纸巾在当时也只有高档餐厅才会配备。如此，也让李朝旺发现了挽救纸厂的机会。
之后的李朝旺，开始着手调研这类市场，最终他找到国内生产这类小包装纸巾的上海利民造纸厂，并获得该厂“雪花牌”便装纸巾的广州代理权。
效果非常不错，代理的第一年，新会日用品厂就转亏为盈，赚了10万多，2年不到，李朝旺靠代理权还清了厂里的债务。
与此同时，李朝旺做了一个重大决定，开发自己的品牌。1987年，李朝旺推出了自己的第一款纸巾——“威牌”，定价1毛钱1包，主打一个走高端路线。
不过在当时该定价已超过普通消费者能够接受的程度，李朝旺便将目光看向五星级酒店等高端消费场所。
1990年，维达商标正式注册，迈出其品牌战略的第一步。
而与麦当劳的合作，则让维达的品牌度彻底打响。那时，李朝旺紧盯家门口一家客流量较大的麦当劳门店，开始了自己的“追求”之路，据悉，为了拿下该店纸品供应商的位置，李朝旺日复一日地往店长家里送纸，抽纸、卷纸、小包纸都有，终于有一天，该门店换上了维达纸巾。
许是质量上乘，慢慢的李朝旺拿下当地170家麦当劳门店。1993年，维达成功晋升为麦当劳中国区的唯一指定供应商，彼时维达的销售额已经超过1亿元。
伴随着品牌的崭露头角，一些问题也随之而来。
毕竟维达处于造纸行业中游，要想长期占据优势，自然离不开上游供应链的共同协作。彼时李朝旺工厂所在的南方，没有一家原纸生产商，而原纸作为纸巾必不可少的原材料，李朝旺自然不希望这一链条出现断裂。
频频北上寻求合作无果后的李朝旺，决定成立一家专属于维达的造纸厂——维达纸业城，同时斥巨资从日本引入造价高达几千万的造纸设备，该设备并被命名为“维达1号”，年产能达1万吨。
凭借着先进的设备，维达成了国内造纸行业第一家100%采用进口原木浆生活用纸的企业，业绩也再次翻红，当年维达的年销售额达1亿元。后来维达又从美国、德国等地引进更加先进的造纸机和加工生产设备，继续开启二期、三期工程，年产能进一步攀升，达到6万吨的生产规模。
维达在国内生活用纸市场的霸主地位也初步形成。1995年，维达获得国务院发展研究中心授予的两个“中华之最”称号——中国生活用纸产能最大、品种最齐全的生产基地。
效益、名气的提升让维达在全国范围内的扩张也开始提速。1997年，维达收编了湖北孝感和上海利民两家造纸厂，成立了湖北、上海、北京三家工厂，初步形成了其网络状的生产布局。
1999年，维达完成资产重组工作，向规模效益导向的战略转型，并确定了年产20万吨、30万吨、50万吨的近期、中期和远期目标。
2002年，维达网状生产布局开始向“米字型”布局发展，到了2007年上市前夕，维达已经在国内建立了包括江门、湖北、北京、四川、浙江等地的多个生产基地，年产能不下26万吨。
2007年，维达纸业在香港联交所上市，从正式决定上市到联交所聆讯通过，历时仅仅四个月。上市当天股价上涨39%，获得约115倍的超额认购，集资近13亿港元，成为江门首家上市民营企业。
值得一提的是，在上市之前，Essity母公司爱生雅（当时称为SCA）就已经入股维达，持有的股份约为20%。
2008年爱生雅进一步对维达增资。
2009年，维达在国内已经形成“米字型”的生产战略布局，拥有七大生产基地，年产能达32万吨。
2012年，爱生雅持续增资。2013年，爱生雅通过要约收购的方式，以86.48亿港元的价格收购维达近3亿股股份，持股比例攀升至51.4%，一跃成为维达的控股股东；彼时李朝旺控制的富安国际以23.74%的持股比例退居第二。
爱生雅的加入为维达纸业注入了资金活力和行业资源，让此前专注于如卫生纸、纸巾、厨房用纸等生活用纸类的维达，在业务上进一步开花。2013年，维达与爱生雅达成了一项重要的业务整合协议，维达以11.4亿港元的总价整合了爱生雅在中国大陆、香港、澳门的业务，并以0专利费用取得了爱生雅纸巾品牌“Tempo得宝”在上述地区的永久及独家使用权。
同年8月，维达更是成为第二十三届青岛国际啤酒节官方唯一指定用纸供应商，进一步助推维达开拓山东市场。
据维达2013年年报，2013年维达营业收入增长至68亿元左右，同比增速为12.8%，市场份额也持续提高，据当时尼尔森的调查数据，维达品牌在中国的市场份额为11.9%。
2015年，维达的业务和生产布局更上一层楼。
据维达官网，2015年年底，维达拟以28亿港元收购爱生雅位于东南亚、台湾和韩国的卫生用品业务。
彼时的爱生雅在亚洲个人护理产品市场拥有领先地位。如在失禁护理方面，爱生雅为台湾的行业领先者；在婴儿纸尿裤方面，爱生雅在马来西亚和新加坡的市占率分别为第一和第二；在女性护理方面，爱生雅在马来西亚的市占率为第二。据悉，上述整合业务2014年的净销售额约为23亿港元。
收购完成后，维达的纸业品类进一步扩大，涉及生活用纸、失禁护理、女性护理、婴儿护理及居家外清洁卫生等多个细分领域，拥有维达、得宝Tempo、多康Tork、添宁TENA、包大人Dr.P、轻曲线Libresse、薇尔VIA、丽贝乐Libero、爱贝多Babyfit、嘘嘘乐Sealer等多个品牌。
2016年，业务拓展至海外的维达，营收和净利润实现进一步增长。据维达2016年年报，该年维达的总营收约为121亿港元，同比增速达24.3%，净利润为6.54亿港元，同相比于2015年，实现了107.8%的增长。
至此，爱生雅和维达实现了强强联合。
卖身
维达一路顺风顺水，直至去年，Essity有意出售维达股权一事才让人们意识到，原来业务如此之大的维达，有一天也难逃业绩指标的“考核”。
2023年4月，Essity发布公告称，为了实现长期价值创造，正在对其持有的维达国际股份及欧洲的私人品牌消费性纸巾业务进行策略性检讨，这可能导致出售其在维达国际的全部或部分股权。
究其根本原因，与维达业绩不及预期有关。维达国际的净利润在2020年至2023年期间出现了显著下降，从2020年的18.74亿港元降至2023年的2.53亿港元，下降了86%。净利润的连续下跌，使得Essity对维达国际的未来发展开始持谨慎起来。
这一动作也很快吸引了资本市场的注意，包括全球最大硬木纸浆生产商SuzanoSA、贝恩资本、CVC以及DCPCapital等多方的竞购兴趣。最终，新加坡金鹰集团旗下的亚太资源集团提出以每股23.5港元的价格，总计261亿港元收购Essity和李朝旺合计持有的72.62%维达国际股份，成为维达新任控股股东。
2024年8月，维达正式完成剩余股权的强制性收购，并撤销上市地位，完成了股权变更和私有化进程。至此，中国纸业巨头走完它17年的二级市场之旅。
追溯维达业绩下滑的背后，是整个纸巾业难以逃开的现实问题。
虽然近几年纸巾的市场规模在增长，但从资本端来看却危机重重。几大纸巾巨头恒安国际、中顺洁柔、维达净利润进一步被蚕食，股价也一再下跌。
一是上游原材料成本大幅上升。纸巾的主要原材料是纸浆，包括木浆、竹浆等，原材料成本占据了纸巾生产总成本的大部分，因此原材料的采购、储存和使用是成本控制的关键。我国是木浆的主要进口国，有七成来自于国外。去年由于全球供应链紧张和原材料成本上升，我国进口木浆的涨幅超过50%，进一步抬高纸巾生产企业的成本压力。
据华泰证券研究所得出的结论，每吨生活用纸要消耗1.03吨纸浆，如果每吨浆价格上涨100元，纸企的成本就要上升1%，净利润则要下降6.5%。
此外，纸巾作为日用品，又拥有一些完全竞争市场的特点，如产品同质化程度高、买家和卖家众多、进入市场门槛较低等，使得这一行业竞争格外激烈，进一步降低卖家议价权。
如此一来，纸巾企业的利润空间进一步被压缩。
二是诸多新玩家跨界入局，加剧了纸巾市场的竞争格局。
如全棉时代以生产纯棉柔巾等产品为主，凭借其在母婴和健康领域的品牌影响力，成功跨界进入纸巾市场；名创优品凭借其强大的零售网络和多品类的产品线，也成功拓展到了纸巾市场；Babycare原本专注于母婴用品的品牌，凭借其在母婴市场的良好口碑和对消费者需求的深刻理解，跨界进入纸巾市场，并在湿厕纸等细分市场上取得了领先地位；京东京造作为京东旗下的自有品牌，京东京造利用其电商平台的优势，推出了自己的纸巾产品线；Unifree以其在口罩和宠物用品领域的生产资质，给人以安全、材质好的印象，成功跨界进入纸巾市场。
可以说，在内卷和资本的压力下，庞大如维达，也难逃易帜的命运。
回顾曾经，记者问李朝旺“维达为什么选择上市”，李朝旺说道他对企业的绝对控股权看得很淡，“纵观全球成功的企业，很多公司的所有权与经营权是分开的。我始终坚持上述这个原则，既然维达股权要让出去，我就要让最满意的人进入维达的股东大会。”
或许如今维达卖身，是李朝旺依旧坚持上述原则的结果。毕竟相比卖出去，陪伴维达四十载的李朝旺更希望维达能够“体面地”活下去。
