大润发的转型难题

高鑫零售(大润发+欧尚)发布2024财年中报(2024年3月-9月),该半年度,高鑫零售收入同比下降3%,达347亿元。毛利润同比下降4.1%,达85.26亿元,毛利率为24.6%,同比下降0.3%。经营利润同比增长3168%,达6.21亿元。

业绩

受益于消费回暖、消费者对零售商自有品牌需求的上升,以及CPI的回升,高鑫零售2024年3月-9月的半年度业绩,也出现了一定的回暖行情,下滑的趋势缩窄,有好转。

比如收入部分,该半年度,高鑫零售的货品销售收入为331.86亿元,同比下降3%;租金(商店街)收入15亿元,同比下降2.3%;新做的仓储会员店业态的会员费收入为1400万元。同店销售则实现0.3%的增长。

同店增长,收入下滑趋势缩窄。

而这,主要受益于客单价的提升,以CPI为例,权重较高的猪肉CPI(消费者物价指数),4月份同比增长1.4%;6、7月的同比增幅则分别达到了18.1%、20.4%;八、九月的猪肉CPI同比增幅略微回落,也分别达到了16.1%、16.2%。

毛利部分,该半年度,高鑫零售的毛利率为24.6%,同比下降0.3%。毛利率同比未超过一个百分点的变动,那就在正常范围。

经营利润部分,该半年度,高鑫零售的经营利润有大幅提振,同比增长3168%,达到了6.21亿元。这体现高鑫零售过去半年来的“降本增效”,以及发力自有品牌业务的一些成果。

业态

具体到业态层面,截止2024年9月30日,高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市、6家会员店。大卖场及中超业态营业面积66%为租赁,34%为自有物业。6家会员店中的4家为自有物业。

中型超市(大润发Super):高鑫零售称,该业态同店销售实现中高单位数增长,业务模型落地可行。

该业态主要用的是大润发大卖场业务的供应链,集团垂管度较高,截止三季度拥有30家店,经营5000-8000支SKU,经营面积在1500平米-3000平米区间

从行业趋势看,中超业态是目前实体超市行业能走通的业态,尤其是在下沉市场(大润发主做下沉市场),生活节奏相对慢的下沉市场消费者还是需要这样的业态:精选一部分商品,有一点可逛性。既不会“大而无当”,也不会因为商品太少而“买不到东西”。服务客群依然能实现宽客群,甚至是大卖场所做的一站式购齐的“全客层”。

在大卖场业态全球持续走低、几乎不可逆的趋势下,中超业态也是当下大卖场企业转型的拳头项目之一,它的跨度相对低,如果是做太小的业态,太专业化、太细分化的业态,大卖场企业的转型难度就比较大,精细化等能力可能短期跟不上。

因此,一般来讲,中超这个业态,集团的垂管度、参与度都比较高,集团的监管力度比较强,大卖场的供应链也能共享应用到这个业态。

仓储会员店(M会员店):这是大润发最新做的一个业态,实际上也可能是最难做的一个业态。截止三季度,M会员店开设运营了6家店,拥有会员数36万,会员费收入1400万元。经营SKU过4000支,自有品牌占比30%。

这个业态曾是大润发“押宝”未来的业态,就像过去做大卖场业态抢先布局中国下沉市场来与沃尔玛、家乐福等形成差异一样,大润发做的会员店业态也力图通过抢先下沉、打通华东市场来“抢跑”。但从目前的经营来看,仓储会员店对于大润发还是一个比较大的挑战。

核心挑战在于:耐心与耐力。

有市场人士对《商业观察家》称:“会员店是需要时间去建设自己的供应链(独立于大润发大卖场业务的供应链),要去找到自己的差异化商品,要给会员持续去创造价值,会员价值不是一个阶段的价值,而是要持续地去创造价值,它没有‘一劳永逸’。"

“目前,大润发做M会员店才一年多时间,但高鑫到目前显得有些没耐心了,会员店是需要长期主义和坚持会员制模式的,但M会员店最近连最起码的付费会员制度都没完全坚持了,开始像麦德龙一样送免费的会员卡,即所谓的福利卡100元、60元、30元。”

“会员店还是需要利用好的商品与会员建立信任关系,利用品牌的宣传去获客拉新。”

“会员店一定要招募到正确的会员,这点很重要。”

“共享库存”:这一块业务是供应链的业务,主要是服务于淘菜菜与天猫。但报告期内,与淘菜菜、天猫的供应链业务在收缩。

有市场人士称:“原因主要是阿里对所有的N业态都要求自负盈亏(阿里之前推出的改革是:1+6+N),后期就不给流量了。"

小润发(社区生鲜业态):这是一个高鑫零售没有做成功的业态,有市场人士对《商业观察家》称,其认为小润发没成功的原因主要有三个。

“1、小润发自立门户,没有很好用到大润发的资源。2、成本控制不力。前期都是高投资,小润发最多的时候也就一百多家门店,但总部却要养三四百人,小润发项目缺少成本意识。3、高鑫零售对小润发缺少监管。”

大卖场:这个业态是高鑫零售的主力业态。

整体来说,高鑫零售的大卖场业务是一个优缺点都很明显的业务。

它的优点是,在大卖场赛道,它曾经是做得最好的一家企业,无论是连锁的标准化、商圈经营,还是对本土消费需求的理解,在很多方面,它其实都领先于同行业。

中国很多区域性超市公司,尤其是下沉市场的区域超市公司,早期都是跟着大润发去抄去学的,甚至是一比一的进行“复制”。像吉麦隆董事长周新良曾经告诉《商业观察家》,大润发的每一家店,他都去看过、去学过。

在被阿里巴巴收购前,大润发是由中国台湾团队主导运营,在大卖场的那个黄金时代,在中国零售市场初次向全球开放并引入大卖场业态的那个时刻,这样的团队组成很有优势。

相比欧美大卖场企业,比如沃尔玛、家乐福等,大润发更懂中国大陆需求、经营更灵活。而相比大陆本土“草根”超市公司,他们又相对与国际更“接轨”。

加上,大润发是从制造业转做的零售,大润发的“缔造者”——黄明端本人前半段职业生涯主要是在制造业度过,他们对标准化、工业化的理解更深,执行力更强,这成就了大润发。

大润发大卖场业务的缺点则是,当大卖场这个模式遇到问题时,像大润发这样的公司也会深陷其中,相对更难掉头,相对更难转型。

大卖场面临业态老化问题,大润发也面临老化问题,它的管理层“老”了,在大陆“创业”的那批台湾团队老了,中层也有老龄化问题,员工的平均年龄曾达到了45岁左右。

大卖场做的是全客层的一站式购齐,将几万支SKU全装进卖场,供消费者自由挑选。但中国消费市场已从供给短缺走向了供给过剩,这带来了市场的细分。零售经营越来越碎片化、越来越专业化,消费者则越来越喜欢零售商的精选与推荐,喜欢“货找人”的购物体验。而不是到大而无当的“大杂铺”里,花费大量时间去翻找海量同质化的商品,在供给过剩的时代,消费者越来越不喜欢“人找货”了。

大润发的大卖场业务则是典型的不能再典型的大卖场企业,单店至少2万平米以上的经营面积,没有哪个大卖场企业的门店经营面积会比大润发更大,而这,导致其很难往精选商品“货找人”的方向去掉头,SKU太多更难去培育商品能力、更难去做专业化。

大卖场是走KA供货制的二房东商业地产盈利模型——要赚得多,就需要有足够多的供应商来竞争货架位,抬高“进场费"等中间费用。与供应商的关系是强博弈的关系——缺乏互信、耐心与长期合作精神,导致做商品都比较短视,更关注的是“货架费”,而不是商品,灰色地带大。

等等。

大卖场所有的问题与瓶颈,在大润发身上都能看到。

商业观察家

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