在当前经济环境下，GP与LP如何协同创新，打造共赢生态，成为了投资领域的热点话题。在11月22日的“第18届中国投资年会·有限合伙人峰会”上，邀请了来自深天使、鼎心资本、熠美投资、广州金控基金、聚合资本、湖南湘江新区国有资本投资有限公司、财通资本和博华资本的代表，共同探讨在行业面临挑战时，GP与LP如何共同面对困难，寻求创新解决方案。
鼎心资本创始合伙人胡慧强调了募资和退出的困难，指出募资难题与退出问题紧密相关。她提到，政府引导基金的参与虽然带来了新的机遇，但也带来了挑战，尤其是在市场化资金的募集上。鼎心资本在理解政府引导基金需求的同时，也在积极寻求与市场化投资人共赢的解决方案。
熠美投资合伙人胡焕瑞补充了关于退出的问题，提到资产端在市场上的退出难题并不总是因为企业不好，而是存在LP“一拥而上”的踩踏问题。他强调了耐心的重要性，并提到了投资端的困难导致投资节奏的放缓以及基金缩减规模的现象。
广州金控基金董事长黄成讨论了二级市场估值对一级市场的影响，以及在当前环境下如何与被投企业设计保障措施。他提到了作为LP的挑战，包括资金投出的难度和子基金退出的困难。
聚合资本合伙人苗建军分享了作为新机构的挑战和策略，强调了深耕龙头科技企业产业生态的投资，并分享了一个具体的投资案例，展示了如何在困难时期通过早期投资和产业生态合作获得成功。
湖南湘江新区国有资本投资有限公司董事长欧阳湘江讨论了资金端、投资端和退出端的挑战，并分享了湘江国投如何通过发行科创债、搭建“天天路演”平台和成立S基金来应对这些挑战。
财通资本总经理王舒强调了财通资本作为GP和LP的双重角色，以及如何通过生态圈的打造和集团军作战模式来协调GP与LP的关系，尤其是在投资和退出方面。
博华资本合伙人张旻轩认为，LP直投化、GP通道化的现象并不完全准去，他强调，GP和LP在新时代中的角色定位和专业化非常重要，特别是GP需要更好地理解LP的诉求，并结合自己的专业能力来实现共赢。
以下是圆桌内容，投中网略作整理：
募不到，退不出，投不动
许允琪（主持人）：大家好，我是来自深天使的许允琪，非常感谢投中给我们搭了这么好的平台，让投资人聚在一起探讨一些非常有趣的话题。众所周知，现在整个行业面对的问题还是有点困难，在这种情况下，GP和LP如何共同协同创新，打造一个共赢的生态，这就是今天的主要话题。
首先请每位嘉宾用大概两句话简短地介绍一下自己的机构情况，从胡总开始。
胡慧：谢谢主持人，谢谢投中仍然在做股权投资机构的盛会，鼎心资本是2014年10月份成立的，到现在已有10年的时间。这几年可谓资本寒冬，非常艰难，但是我们依然在坚守做医疗、硬科技方向的早期投资。
我们的LP其实非常多元，包括了政府的引导基金、保险资金，也包括上市公司，还有市场化的一些资金，所以讨论如何处理GP和LP的关系，包括成立10年的GP怎样继续在市场当中坚持和进化，我觉得是非常想和大家分享的主题。谢谢！
胡焕瑞：大家好，我叫胡焕瑞，来自熠美投资，很高兴今天有这个机会和新老朋友一块交流，感谢投中每年都会安排这些活动，尤其在现在经济环境不景气的时候，大家聚聚、聊一聊，还能更开心一点，能有更多、更好的启发。
熠美投资是行业内的老兵，我们起源于全球美元投资，海外运营到现在超过30年，自2000-2001年开始在中国投资，已经超过20余年。我们的人民币业务从2010年开始至今也将近15个年头，人民币LP有政府引导基金，大学基金会和上市公司等。
黄成：大家好，我叫黄成，是广州金控基金的负责人，感谢投中的邀请。广州金控基金是广州市市属的基金管理平台，我们既做LP，又做GP。
LP的业务主要围绕两个比较有影响力的母基金：一是广州科创母基金，今年应该在全国来说也是比较活跃的一只母基金，2024年度内新增合作了12家GP，到年底可能还会再投放一些。二是广州新设立的广州天使母基金，是今年8月份正式启动投资的母基金。我们今年计划新增合作8家GP，目前是第二轮遴选的开放窗口，大家感兴趣的话可以多点关注。
我们也做GP，现在主动管理的基金有33只，整个管理规模是570多亿。也希望能够和在座的各位GP、LP们一块合作，谢谢大家！
苗建军：大家好，我叫苗建军，来自于深圳聚合资本，深圳聚合资本是个新锐机构，我们也是在今年4月份在投中上海的会上被评为“中国最具成长性的TOP10新锐机构”。第二个，为什么叫聚合？我们把自己定义成聚合的CVC。四个合伙人有两个是90年代参与华为早期创业的，包括我自己，还有一个是比亚迪原来整合事业部的总经理，还有中兴通讯的，都是产业里至少待了二十几年，另外前台的团队基本上在产业里工作了10年。
聚合作为2021年成立的机构，到现在一期基金接近投完，二期基金刚开始首关，一期基金投了23个项目，今年作为一个新机构也是和大家学习，上半年也试着做了一些退出，退了1.3个项目，整体上一期基金实现了18%的DPI。欢迎大家去深圳，无论是LP还是GP都可以多交流。
欧阳湘江：大家好，我们是湘江国投，是湘江新区下属的全资国企，湘江新区是湖南非常重要的板块，是第十二个国家级新区，也是中部第一个国家级新区，科技创新能力比较强，有三所211，现在的GDP是4000个亿，占湖南GDP的比重达到8%。它的面积只有千分之五，现在GDP的规模是4000个亿，上市公司50多家。
我们是湘江新区下面的母基金管理人，管理着湘江新区200亿的引导基金，同时我们也有直投，现在合作的子基金有60多只，自主管理的规模是200多亿，母子基金的规模大概是700多亿，被投的项目是1900多个，上市的有50多家，独角兽有25个。
当然我们还管理了湖南湘江新区的基金小镇，基金小镇的规模现在是4000个亿，将近900多家基金和机构，在全国排第四，最近湖南又在搞“金芙蓉基金”，总规模是3000个亿，湘江新区的基金也是3000亿之一，以后的省、市、区基金联动会成为湖南新的一种打法，我想湖南未来几年在基金这块可能会规模做得越大。
今年我们也比较活跃，总共投了将近10个亿，有十多个项目，将近九只子基金，还是比较活跃的，谢谢大家！
王舒：大家好，感谢投中，感谢主持人，我是来自财通资本的王舒，财通资本是浙江省属券商财通证券全资的私募子公司，目前管理及服务的规模大概900多亿，主要是以服务浙商浙企、服务新质生产力、服务地方经济的高质量发展为己任的一家投资公司，主要以母基金、政府产业基金和市场化的股权投资基金三种形式来服务企业和地方政府。感谢有这个机会和大家现场交流，谢谢！
张旻轩：各位好，非常荣幸有这个机会和大家一起交流学习，我来自博华资本，博华资本相对比较新锐、比较年轻，我们是2017年成立的，是纯市场化的资产管理公司，同样也是既做GP也做LP，目前管理了五只基金，其中有两只直投基金，一只以市场化的Secondary为策略的S基金，还有两只是以母基金和直投相结合的受托管理的地方引导基金，整体规模大概在300亿左右。过去几年也非常积极地在市场上和很多GP合作，和很多优质股权项目去进行合作投资，一直比较关注的重点赛道包括了航空航天、半导体、高端制造以及医疗。谢谢！
许允琪（主持人）：我看了一下七位嘉宾，有三位是GP，有四位是LP，LP大部分也都还有直投，兼具GP的身份。大家在目前这个点上觉得面临最艰难的问题是什么？又采取了什么解决问题的探索和创新的做法？从胡总开始到欧阳总前五位嘉宾先回答第一个问题。
胡慧：现在毫无疑问应该是比较艰难的时刻，这应该是有共识的。这个艰难主要体现在：第一个募资非常艰难，募资为什么很艰难？因为我们退出非常艰难，如果退出非常通畅，给大家很好的收益率，可能募资就没有困难，所以两者是相辅相成的问题，核心还是如果要解决募资的问题，你得解决退出的问题。如果真的把退出的问题解决好了，募资的问题可能能得到比较好的解决。
募资端来讲，冰火两重天，大家如果看新闻，可能每一天都有大的新闻发出来，哪个地方政府又成立了几十亿甚至几百亿的母基金。另外一端，实际上在真实的体感里，大家可能都会觉得募资非常艰难，要拿到地方政府的引导基金可能是很长期的一项工作，既要又要还要，要完成各种各样的工作，周期拉得非常长。
但是最难的可能还是市场化的资金，当目前的LP结构大比例都是政府的引导基金之后，同时又要求我们需要一定比例的市场化资金，大家放在一起，这个市场化的资金可能又是募资的难中之难。
第一，在寒冬期很多市场化投资人可能会对于长期的事物没有那么大的信心。同时，当一个市场化的资金和政府的母基金结合在一起的时候，他们在某些方向上可能不一定完全是一致的，这构成了当前募资端新的机会和新的困难。虽然觉得募资很难，但毕竟有地方政府大比例地参与，而且持续地参与，做好政府引导基金的融资成了GP必须要去面对和解决的问题。
但在这个过程中，怎么样能够更好地理解政府引导基金的需求，包括与他们长期的沟通工作、资料的合规工作，前前后后产业落地沟通的工作之外，我们还需要思考怎样尽量地把市场化投资人的利益和政府引导基金的利益在这中间达到一个平衡和共赢的局面，这个题目比原来来讲难度大得多，这是募资端。
更重要的问题，我认为是在退出端，随着科创板设立，过去几年基本上每一年还有几百单的上市，像我们做医疗的，包括做硬科技的，一个是港股的18A，一个是科创板，过去几年还有退出的繁荣。但现在来讲，港股18A的股票跌得非常厉害，科创板毫无疑问又几乎是很难再回到原来每年几百单上市的局面。那么怎么去解决退出的问题，就变成了横在大家面前必须要去直面的问题。
这中间来讲，一个是短期的问题，一个是长期的问题。长期的问题是说，如果你投的这些标的没有竞争力，无法生存，长期来讲就是没有价值的，这个毫无疑问。还有一些是短期的问题，仅仅是因为我的上市周期比原来拉得更长，或者说我只是遇到了阶段性的，比如投医疗投资，天然就是需要接力做这样的投资动作，可能一个研发的周期十年都不一定覆盖得到。但是因为有一些基金到期以后，这个项目还在发展，它的基本面还是OK的，但是仅仅因为流动性的问题导致了它遇到了困难，这就是短期的问题。
在我们的退出里，现在来讲，不仅仅是寄希望于IPO，而是把我们的退出变成全阶段的过程，怎么帮企业完成下一轮的融资，在这个过程中哪些项目可能要通过并购或者其他途径退出，包括我们自己基金的S份额转让，都是需要坚持去做的内容。所以在今天来讲，无论是募资还是退出，对于GP都提出了比原来要难得多的要求。对剩下来还接着愿意在牌桌上的GP而言，的确是在雕刻我们的耐心，也要求我们直面问题，同时也要更加有创造力地解决这个问题。
胡焕瑞：前面胡总讲得很好，从募资到退出讲了很多，说实话我也讲不了太多新的东西，简单补充一两句退出方面的事。我们的资产端在市场上如何退出是个很大的难题，很多退出问题不见得是企业不好，除了上市窗口等等外部因素可能会带来比较大的退出影响之外，当国资、引导基金到期时，他们会有强制退出的要求，会为了免责去起诉企业，这种情况下会造成LP“一拥而上”都要退出，导致退出的踩踏拥挤现象，企业无法满足，最终会导致没有LP能成功退出。
用我们自己的经验来讲，很多情况下应该要给予足够多的耐心，这都是一些不错的资产，随着情况的变化会变好的。当然，LP的支持也非常重要，我们的LP基本上都是机构，和我们合作的时间比较久，在这方面给我们充分的理解和支持，所以有些好的企业我们可以持有时间更长一点。
除此之外，在当前的市场环境下，投资也是非常不容易的，包括我们自己投资参与的子基金，以及我们在市场上了解到的，大概有这样几个现象和趋势：第一个，现在手里还有子弹的基金，因为看不清市场的趋势，无一例外基本都极大放缓投资节奏，这个是目前市场的普遍情况。第二个，一般情况下基金call款分几次，现在有些基金因为投不出去，call完第一笔款项后就不再call后续款，或call完后续款项后直接退还，并缩减基金规模。有些基金刚募集好，就改变计划退还款项不再投资。甚至还有一些基金去年完成募集可以首关，但考虑到经济情况调整至今年首关，结果在今年的情况下决定不再募集，调整其投资策略。这些现象在市场里，以及和我们合作的子基金中都不少见。
昨天在晚宴之前也和大家简单分享过，母基金实际上就是做长周期、跨周期的资产配置和资产管理，持续为LP赚钱，前提条件就是有空间大并可以预见长趋势的大赛道。说实话，现在站在我们的角度投资也是面临比较大的挑战，当年互联网、消费都有很大的增长空间，可以长期布局，但现在这样大空间、长周期的赛道很少了，还是挑战比较大的。
我们在近阶段更多做了一些短期的交易型机会投资，如S基金、接继基金或者承接一些外资股东撤资的低价优质资产。传统的PSD，尤其是Primary盲池基金，我们目前还是比较慎重。
许允琪（主持人）：看来我们的主题特别到位，确实说起困难起来滔滔不绝，从退出端到募资端到投资端到管理都很难。接下来的嘉宾谈谈用了什么创新的做法，能够缓解困难，有请黄总。
黄成：还是讲困难吧，前面嘉宾提到的几个困难我就不重复了，目前募投管退最大的困难还是二级市场的估值，现在的二级市场，不管是哪个领域给的估值都很低，把一级市场的估值压榨得基本没有空间了。在这种情况下，不管是谈募投管退，甚至刚才讲的S基金，按现在二级市场的价格来算，打6折还是倒挂的，这种情况下怎么接？这是比较大的问题。
我们做主动管理的部分，现在正在探讨的、最难解决的事儿，是怎么样在这种环境里跟被投企业提保障措施，这是非常难但非常重要的一点。设计不好的话会把大家全都逼死，我们现在非常关注这一点。
作为LP，好像大家觉得国资LP都很有钱，其实我们做LP，做母基金的，要配置出去很难。因为引导基金的末位出资要求，我们现在已经同意合作的意向机构中能够落地的，到目前为止是不到35%，还有65%以上的意向机构我们愿意出钱，但配不出去。退出就更难了，因为本来子基金项目投资退出就难，目前为止子基金给我们退回来的很少，导致我们很难退出更难。
另外，作为国资LP，我们也想提醒一下，国资LP选GP希望选的是有资源禀赋的GP， GP们一定要有定力，有沉淀，而不是打一枪换一个地方，打一个领域换一个领域，类似这样的GP我们也不大敢合作。
到目前为止，跟我们母基金接触的投资机构有500、600家了，经过遴选，我们已经同意合作的有126家，但目前为止落地只有38家。我想强调的是我们愿意跟大家合作，但末位出资是引导基金的硬性要求，在现在这种环境下，衷心希望大家能够一起努力，把基金落下来、投出去、投好并退出来。我想，这应该也是大家共同的希望。危中有机
苗建军：谢谢主持人，作为新机构谈谈我们改进措施的体会。对我们来讲，2021年成立的机构，但注册时间看着很长，其实这个平台是2021年才开始启动，募资肯定很难。2021年相对好的时候，过往身边20多年产业的朋友支持我们，聚合了一些基金，有70%80%都是产业里的钱，过去创业成功的企业家、上市公司老板，我们有很强的信任关系。
我们的策略是拿最难的钱，对地方政府来讲，华东的钱很难拿，尤其苏州的钱很难拿，我们得到了苏高新的支持，今年二期依然选择了继续支持我们。一期也拿到了国家引导基金，盈富泰克的钱，一期基金基本上投完了。
难怎么理解呢？赚容易的钱很难了，我们队伍几个合伙人包括前台队伍在内，我们都在产业里打拼了二十几年了，没有赚过容易的钱，整体还好，产业出身的人一路都在打拼，迎难而上，一期是利用过去很多的人脉资源，然后是先拿最难的钱，跟建发、苏州基金这些为数不多的还算是市场化，在我们中小机构眼里最好的LP了。
但经过沟通，因为一期把自己的活儿干好了，投的项目好了，这个事儿相对来说没有那么难。在沟通过程中，一年下来，今年像建发和苏州基金也都给了我们很大的支持，算是二期基金基石的LP，目前已经在首关了。
投资难，打提前量，占领制高点，先拿最难的钱，还是有示范效应的。很多相对来说没有见解认知那么深的，可能会跟着头部市场化的母基金一块儿走。
科技赛道在2018年以前实际上是个小赛道，VC行业从早期二○○几年的时候投互联网，到2009、2010年的时候开始投移动互联网，当时称之为所谓的泛TMT，实际上硬科技赛道是2018年才火的，2018年以前这个赛道也就是不到1000亿的规模。美国开始制裁中兴、华为之后，再加上国家政策的引导，所有的钱都往硬科技赛道上转，导致的投资很难。为什么？跟五年前、六年前比，资产价格飙升，泡沫很严重。泡沫很严重预期的倍率下降了，必须要注重安全性跟确定性，这特别难。
讲讲我们做的举措，这么难的情况下怎么办呢？聚合深耕龙头科技企业产业生态的投资，我挖的20几个项目大部分是水下的标的，被资本市场注意到，价格相对还比较便宜，这就导致今年这么难的情况下，我们也没有IPO，一个项目卖给上市公司了，另外转让份额卖了大概三分之一给LP，算是有一点回报吧。
欧阳湘江：2024年我们也感觉到比较难，至少是比前面几年要更难。
一是，资金端。由于2024年投的频率、节奏没有放缓，但DPI又面临着压力，这样我们做母基金做投资，资金哪里来？。2024年很荣幸发了科创债，10亿，五年期，成本也比较低，这就为我们做母基金做投资奠定了很好的“粮草”和基础。
二是，投资端。大部分子基金投资的进度确实也不如预期，这时候国有资本带头投，我们认为在资本寒冬的时候出手并不一定是坏事，毕竟估值相对比较低，这也是2024年逆势而上、逆势而投的逻辑。为了促进投资，还搭建了好的生态，搞了“天天路演”的平台，每天搞两场路演，一个线上，一个线下，把新区所有好的企业推给子基金、投资机构，现在已经有2万个项目上线了，有几百家投资机构上线，这样就把生态做的更好更高效。
三是，退出。做了S基金，全省第一只S基金落户在湘江基金小镇，现在我们也在准备申报做S基金的交易平台，同时去年还成立了几只上市并购基金，和几个上市公司，并购的基金规模有几十亿，这样就解决退出难的问题。
总之，我们认为，机遇和挑战是并存的，危机，危机，还是危中有机，我们要化危为机，变被动为主动，趋利避害，至少我们还能留在牌桌上，通过这一轮也发现了有一些已经不在牌桌上的，所以我们会主动应对困难，积极想办法，把困难变成主动权。
“很多LP没有办法，不得不亲自下场”
许允琪（主持人）：感谢各位嘉宾，听完大家的分享，我有两个感受。一是觉得不是一个人难，大家一起难，心理上有个很好的安慰。二是我们大家都没有躺平，无论是GP或者LP都在想各种各样的办法。
我是来自深天使，我作为LP，我们现在面临的最大难点是什么呢？深圳市特别希望促进大家加大投资，所以提出来大胆投资，一直在研究机制的创新。如何能够实现大胆投资呢？现在在研究和科技保险合作，让保险为大家的投资提供保险，如果投赔了，有一定程度的赔付，LP也在努力帮GP一起解决问题。
刚刚GP有提各种各样的问题，LP其实参与的越来越深，我们在帮你解决募资的问题，黄总甚至有提到投资的时候条款怎么能有保障。胡总也提到LP要求我快点退，LP在募资程度、投资程度、退出程度的涉入度越来越深了，甚至有一种说法LP的GP化，GP通道化，我觉得有点过了，但确实参与度越来越深了。这种现象大家感受怎么样？会不会让LP和GP的专业分工变得越来越弱化呢？请博华的张总开始，到欧阳总，三位嘉宾回答一下。
张旻轩：感谢，这个问题挺直白的也挺尖锐的，所谓LP直投化，GP通道化，GP 的FA化，也是在行业里最近几年一直在兴起的新论调。
第一点，大家还是基于相对艰难的环境下的调侃，也是基于自己身位面临的压力之后做出动作上的变化，会给外界印象。博华的确是既做LP，又做GP，可以说是既知道当婆婆的难，也知道做媳妇的不容易。但本质上我们觉得如果一定要有界定的话，还是要归咎于GP和LP的新角色定位，在转型过程中并没有特别明确的大背景。
为什么这么说呢？首先，过去我们说LP的诉求相对单一，以财务投资为唯一或者最主要的出资初衷。GP的角色相对也很单一，帮出资人做好财务管理的角色，帮出资人挣钱。但在现在的时代，各方诉求都变得多样化、多元化，LP不再以挣钱为第一目的了，尤其是在现在的环境下，可能主要的LP都是国资和政府引导，那些真正只要求赚钱的LP几乎已经消失不见了，在此背景下，有各种各样招商、返投、税收、就业、科研转化、落地诉求、产值、产能诉求的LP涌现出来。
过程中，首先GP在一开始是不适应的，据我观察，到现在这个节点，在大的确定性浪潮下，甚至很多GP和LP的对话还没有那么同频，也没有完全完成角色的转换，还停留在旧的思维范式里。在这种情况下，很多LP没有办法，不得不亲自下场。也是比较善意的出发点，帮助GP更好地理解作为LP的真实诉求，在过程中尽量不要走偏。
GP通道化的说法可能也并不完全准确，如果作为真正意义上的经得起时间检验的，有投资底层逻辑和价值观的GP，它应该是在这个基础上更好地结合LP的诉求，辅以自己投资专业性上的能力，在找项目上的独特视角和独到的渠道，通过这些方式的组合，包括对于风险的管理、风险的规避、合规流程的实施，把LP的意愿更为精准、更为高效地落实，这是新时代GP和LP长期走在一起，减少摩擦，甚至减少未来纠纷的一种比较重要的思维上的转变。
王舒：主持人的问题问的特别好，刚才张总也说了，财通资本既是GP，也是LP。作为GP，我们管理了浙江省各个县市区市的产业基金和市场化基金，管理了600多个亿，实现了除舟山以外的全覆盖，我们最大的LP是当地的政府国资。作为LP，我们是母基金的管理人，也出资给各个子基金，在这点上相对还有一点体会。
这几年确实比较难，但财通资本恰恰是这几年发展比较快。为什么快？可能一定程度上相对来说协调好了GP与LP的关系，为什么协调好呢？我们也在总结这方面的做法。
与今年在场的几位嘉宾相比，我们比较特殊，因为我们是券商系的私募子公司，财通资本的母公司财通证券是一家全牌照的券商，有投行、投资、研究所、遍布全国的分公司。在这样的市场下，无论是国资还是产业方，在投跟退的问题上，券商有比较天然的优势，
在投资上，前面几位嘉宾也说到，集团军、生态圈，我们一直在做这样的探索，对内就是内部生态圈的打造，叫集团军作战，整合投行、投资、投研的资源帮助LP投出好项目，这是比较核心的。此外，浙江本身是一块沃土，也是民营经济比较发达的地方，相对来说投资整体上还是比较活跃的地方。基于我们这样的生态圈，在这几年投的项目还是比较多的，尤其围绕着地方政府的高质量发展做的比较多。
围绕着产业LP也很简单，前面嘉宾也说到，中国资本市场这两年发生比较大的变化，从传统的增量市场，到目前产业整合的存量市场，这个市场该怎么办？退该怎么退很简单。尤其证监会“并购6条”出来之后，并购是大的市场，从全市场来说都是共识。
浙江、上海、湖北专门对并购做了比较明确的支持，财通资本也在围绕着上市公司做上下游产业链的整合，构建外部生态圈。例如，我们跟自己的已投项目，后来成长为上市公司的广立微也成立了产业基金，，围绕它的产业链去做投资布局。
所以，我觉得只要GP、LP双方之间在利益趋同上是一致的，在我们项目的选择上，价值端的追求是一致的，我相信这块会做的越来越好，谢谢！
欧阳湘江：这是一个非常好的问题，我认为LP GP化和专业化不矛盾，LP既要GP化，更要专业化。为什么呢？
一是，从过去来看，一些招商项目为什么最后烂尾？最重要的就是LP在专业方面能力不够，也是原因之一。在这方面我们交了很多学费，吃了很多亏。
二是，从合作伙伴来看，现在新区很多园区，那些领导本身就是博士，他也很懂专业，如果你的LP不懂专业，你的项目根本没办法落地和返投。
三是，从未来来看，现在高科技发展非常迅速，如果LP、GP不专业化，根本跟不上形势，专业化是大势所趋。
在工作中，选GP的时候更多是选那些有产业背景出身的，团队的GP比较多，最好是垂直赛道的。LP自己招人的时候，原来可能更多是招了一些金融背景的，现在都招理工科背景的，包括博士，这样把LP的专业化提高，如果没有专业，投资价值基础都不存在，这也是GP最核心的。
一方面会尊重专业，尊重价值，尊重GP的劳动成果，另一方面对招商项目的时候，还在保障措施的时候分类管理，区别对待。我们是这样的打法，谢谢！
关注能把企业扶持起来的GP
许允琪（主持人）：刚好回答的三位嘉宾都是GP+LP，我听下来的感受是LP必须要专业化，因为他只有专业化才能保证结果，这样反倒提升了对GP的要求，GP要更加专业化，才能提出更有效的建议。
随着现在的情况发生，全国没有像今天这样这么迫切的要求创新、科技，所以无论是GP、LP或者是社会LP，或者政府LP，都聚焦投资在硬科技，在一些非常有价值的行业里，这里面会不会产生一些问题？
比如说赛道的估值会不会推高，行业会有周期性的风险，“卡脖子”的项目其实市场空间并没有那么大，天花板是比较低的。请嘉宾们谈一下，有没有一些具体的案例，GP和LP共同协同解决这些问题？时间关系，从GP和LP各选一个代表来回答。先从GP，哪个GP比较愿意回答？
苗建军：追求科技独立自主，要靠创投来驱动，很多上游领域包括到材料一些小部件领域，确实赛道很小。我们在投这个领域的时候，一开始想得很清楚，这个项目将来至少有被并购的价值，因为我们在产业里面很密切，可以在相对比较早的阶段（介入）。
我分享一个案例，这个项目就在上海，去年是独家投的，投后估值两个亿，去年2000多万收入。它是国内独一份，解决什么问题？现在新能源车电机超过15000转高速旋转之后会漏电，产生漏电腐蚀。特斯拉的车尽管很早推出来，但是2016年才发现这个问题，国内2021年才发现这个问题。这个项目国内就他一家做，包括今年进比亚迪的时候，比亚迪想压价，说不做了，最后又回来了。今年业务量几乎10倍增长。
我们想得比较清楚，因为如果能够长期发展，材料可以在别的地方延伸应用，即便不能在别的地方找到应用，因为单车价格只有几十块钱，今年做到将近两个亿，将来也可以被并购，我们投的也足够便宜。
我举这个案例没有上升到跟LP一起协调解决问题，因为我们是跟自身特点有关，我们投得相对比较早，挖的也都是水下项目。
许允琪（主持人）：GP如果够专业，其实在这个角度会有更多的想法和看法，不仅会有更好的结果，也可以影响到LP。接下来请LP的代表回答一下这个问题。
黄成：LP做母基金的模式，我们的核心逻辑就是找好的GP以市场化眼光来培育产业，而不是来给我们选项目、或者帮我们招商。
我们挑选GP的时候，首先会看GP的投资回报能力。我们会沿着广州市的产业方向来挑选GP，更看重的是GP的市场化的投资能力，因为没有足够的投资回报能力，根本吸引不到市场化资金来完成基金组建。从出资结构来讲，我们最多就出50%，另外50%肯定是市场化资金。我们现在很担忧的一个问题，就是大家全部用国资的钱来凑盘子，这对GP未来的投资行为伤害还是很大的，因为国资的资金都有各种各样的政策属性和目标，并非以财务回报为最核心的目的。
还有一点，GP需要有较强的赋能能力，通过自身的资源，能够扶持所投资的企业做起来，让企业能够活得下去、发展得起来，这是我们最看重的GP的能力，而不是帮我们在广州挑哪个项目能投、哪个项目不能投。
许允琪（主持人）：LP要做好顶层架构的设计，包括区域行业怎么分配、资金怎么分配、阶段怎么分配，对于GP顶层上面就会做一个区分，不会某个赛道过于集中。从赋能角度来讲，帮助企业长得更好。
所以生态发展需要GP和LP的共同发展，相互沟通，这里面还涉及到LP对上沟通、LP对GP的沟通、GP如何做向上管理，都是我们需要探讨的话题。今天本场圆桌到此结束，留给大家一个继续思考的问题，就是GP和LP如何双向做好沟通，共建生态，实现共赢。谢谢大家，也谢谢各位嘉宾！
