作者|市象 文昌龙
据「市象」了解，近期支付宝Tab3（应用底部的第三个Tab，即短视频和直播入口）出现人员变动。
一位支付宝员工透露，"直播和短视频团队走了不少人，之前五福项目沟通的同学，很多人要么转岗，要么离职。" 另一位员工则表示，"可能只是直播团队的业务调整，内部正在安排转岗，涉及十几个人，短视频团队暂时没受影响。"
据「市象」独家获悉，支付宝对Tab3寄予厚望，内部曾有人提出邀请董宇辉加盟，以盘活直播带货业务。一度有蚂蚁集团员工发现公司电梯口摆放了董宇辉的内宣海报和视频宣传，然而此后却再无进展。这一计划的戛然而止，成为支付宝内容战略中又一个未解的悬案。
此外，针对年初媒体报道的"兴趣社区"，有相关支付宝员工透露，兴趣社区预计将与蓝花火（支付宝年中上线的另一个内容社交频道）合并。
支付宝与微信的产品理念曾罕见地达成过共识。2016至2019年间，张小龙在微信公开课上频频强调"用完即走"。在那个互联网流量尚不稀缺的年代，这一理念被无数产品经理奉为圭臬。
蚂蚁集团执行董事长兼CEO井贤栋也曾是这一理念的拥护者。2019年之前的一次内部分享中，他表示，"支付宝不必追求用户时长，用户大可以在社交、游戏、视频上耗费时间......甚至停留时间越短越好，因为这才代表解决问题的效率够高。"
在这一思路的驱动下，支付宝短暂喊出了"不杀时间的流量"口号。与社交流量"Kill time"不同，支付宝主打的工具流量则是"Save time"。
但随着支付宝开始发起内容进击之路后，这一理念被逐渐淡出。
自2022年起，生活号进一步加大短视频和直播的布局。今年6月的内容开放日上，支付宝宣布投入重金和流量加码扶持内容创作者。
在加速布局直播和短视频的同时，支付宝也不再回避社交领域。年初，支付宝内部测试了"兴趣社区"这一社交功能，甚至为其在Tab4（应用第四个Tab）强制置顶推广。
无论是"兴趣社区"还是短视频、直播，本质上都属于内容产品，只是内容平台、内容社区和内容社交的不同细分。透过支付宝的种种布局，显而易见，内容已被提升至战略优先级的前列位置，用来"Kill time"。
种种迹象表明，支付宝似乎并未成功跨越内容这道坎，无论是团队调整还是项目整合，都暗示着这条道路并不像预期中那样顺利。
01 Tab3关键词：小胜即庆
作为承担内容战略的主阵地，支付宝Tab3的直播和短视频真正开始发力是在2023年。彼时在2月份，支付宝与NBA达成合作。
这一决策在支付宝内部引发了不少争议。不少员工认为在支付宝看NBA比赛是个糟糕的主意，相关吐槽甚至在公司内网上成为热帖，迫使溥天（蚂蚁集团副总裁、支付宝APP事业群总经理李俊花名）本人下场回应。
"溥天算是先承认了错误，他坦言业务存在困难。Tab3之前是管仲负责，溥天上任时间不长，面对如此杂乱的业务，要想理清目标和路径确实需要时间。"一位支付宝员工表示。
NBA内容引流的尝试被证明只是一个短暂的插曲，未能成为内容突破的关键。最终，支付宝的重心还是回到了常规的直播和短视频上。
在同年8月的支付宝合作伙伴大会上，支付宝直播产品负责人祝勤玫宣布，平台直播业务从内容直播升级为带货直播。到了年末，支付宝开始庆祝这项转型的初步成功——带货直播间的开播规模增长了10倍，商家直播的月日均GMV增长了25倍。
但这甚至没有说服内部人员。"一提25倍增长，不谈绝对值和市场占比，都是在耍流氓。"一位支付宝员工吐槽道。
据了解，支付宝直播规模的增长依赖于存在一定风险的类目——黄金、3C产品、酒水。这些品类往往伴随着平台营销风险，虽然短期内能带动交易额，但风险控制和长期稳定性是不得不面对的挑战。
支付宝直播的宽松规则也滋生了一些乱象。一位曾在支付宝从事直播项目的创业者星海对「市象」表示："支付宝的直播规则非常宽松，不查货源，支持无人直播和录播。"
支付宝直播软件Zlive
无人直播通常涉及三个关键环节：选品、搜集素材并循环播放。商品确定后，相关从业者会从抖音和快手等平台扒取直播素材，上传至支付宝平台进行循环播放。
星海认为，支付宝的直播业务显得既想做又做得很随意，缺乏真正的战略投入。尽管给了流量支持，但最终很可能会被无人直播模式"玩坏"，难以形成有效的内容生态。
除了无人直播，支付宝直播的另一个突出问题是缺乏知名大主播的支持。据「市象」了解，内部曾有建议邀请董宇辉加盟，试图通过他的影响力盘活直播带货业务，但这一提议最终不了了之。
直播仅能算是短视频的补充，短视频平台的核心在于用户和内容生产者。
为了吸引用户，支付宝采用了短视频平台常用的网赚模式——根据用户的浏览时长和视频观看数量发放红包。结果是，一部分用户只是快速刷视频，为的是领取红包，实际的内容消费和互动并不深入。
相关拉新平台的任务
在内容创作者激励上，支付宝今年宣布投入10亿现金和百亿流量扶持创作者。一位MCN机构老板坦言，他们做支付宝短视频的主要目的就是拿补贴。一旦补贴结束，他们就不再投入。
很多所谓的"创作者"是专门薅补贴羊毛的团队，他们利用快速剪辑手段拼凑大量视频，在平台分发以获取流量，几乎不可能产生高质量的原创内容。
据「市象」观察，曾被支付宝作为宣传榜样的一些创作者，其视频流量和直播流量已经逐渐沉寂。这说明依靠补贴和流量扶持的繁荣正在退潮，随着内容生产者的热情减退，支付宝的内容生态显现出疲态。
"内部对这次Tab3的人员变动并不感到惊讶，大家都知道迟早会有变动。"一位支付宝员工对「市象」说道。
02从"工具派"到"内容派"
2016年末，"圈子"事件中的大尺度照片问题引发了社会的广泛批评。在彭蕾和马云的授意下，支付宝几乎砍掉了所有与社交相关的功能，由此，内部的"工具派"声音迅速占据主导地位。
"工具派"能在当时成为主流的另一进身之阶在于，它解决了支付宝一直以来关于用户量的争议——放弃社交后，用户量不降反升。
根据当时的宣传口径，Trustdata数据显示，支付宝用户的稳定增长恰恰是从2017年放弃社交后开始的。两年间，月活用户（MAU）翻倍，突破6亿，并在2018年12月首次超过手机QQ，成为中国第二大App。
但仅看用户量，支付宝也陷入了另一个误区。
问题不在于用户数或月活量，而是用户的停留时长。根据QuestMobile的数据，2023年春节期间，在日活跃用户超过5000万的APP中，支付宝人均单日使用时长仅为7.8分钟，几乎垫底。
正是由于这个致命短板，"内容派"后来重新出山。
曾有阿里系背景的产品经理对「市象」表示，"支付宝是最尴尬的超级APP。它拥有庞大的月活跃用户数（MAU），但日活跃用户数（DAU）和使用时长却始终无法提升。"
"蚂蚁内部在2020年就已开始意识到这一问题，招股书里早就提到"。一位支付宝离职员工表示。在蚂蚁集团在当年递交的招股说明书中，特别强调了与业务发展相关的风险——"平台上用户和商家参与度降低的风险"。
文件中明确指出，如果无法维持或持续提升用户和商家的参与度与活跃度、增加服务场景，公司的业务发展和经营成果均可能受到不利影响。
要提高工具平台上用户和商家的参与度与活跃度，一个关键的破解方向是增强内容属性。业内共识是，在工具性平台上引入内容，有助于提升用户与用户之间、用户与平台之间的互动，增强用户体验，从而提升用户黏性。
溥天在今年内容开放日间接默认了做内容的出发点：
由于支付宝平台服务过于综合、庞杂，许多服务用户难以察觉，用户对支付宝各种工具和服务的使用率不足10%。此外，部分服务存在一定的学习门槛，用户需要通过内容来熟悉产品的操作路径。
这是所有工具型平台普遍面临的挑战。
以同样具备强交易属性的美团为例，2023年，美团APP底部的中心Tab位已被替换为"视频"入口。这是继全面上线直播业务后，美团在内容化探索上的又一大步。背后逻辑显而易见，美团试图扭转自身"强工具和交易"的标签，力求让用户在APP内停留更久。
当然，对支付宝来说，内容的缺失不仅影响用户黏性和活跃度，也是此前上市时资本估值的一大制约因素。就像其一直淡化金融属性、强调科技公司的定位一样，内容化也成为其亟需弥补的短板。
"在严监管的背景下，金融业务的创新几乎被压缩，蚂蚁只能另辟蹊径。"一位接近支付宝的业内人士对「市象」表示，"因此，蚂蚁集团不得不在纯互联网业务上进行多元化尝试，探索更多非金融领域的增长机会。"
03内容"飞轮"因何卡顿？
今年3月，井贤栋发布全员信，宣布新一轮组织架构升级，韩歆毅任蚂蚁集团总裁，直接向井贤栋汇报。据了解，韩歆毅将主抓"支付宝双飞轮"战略。
此前在2023年，蚂蚁集团确认"支付宝双飞轮"战略方向，一同的战略还有"AI First""和"加速全球化"。所谓"双飞轮"战略，就是指支付宝的两大业务板块：数字支付和数字互联。
数字支付的概念相对清晰，指的是支付宝核心的支付服务。"数字互联"则是近年来支付宝加速互联网业务发展，以内容化和数字化为手段，提升用户黏性，并满足商家数字化转型的需求。
内容是最能建立用户连接、延长用户停留时间的载体。因此，"‘支付 + Tab3’ 就是支付宝的双飞轮，这也是为什么 Tab3在支付宝内部被不断提升至核心战略的原因。"一位接近支付宝人士对「市象」表示。
进一步来看，"飞轮"一词揭示了支付宝的战略愿景。飞轮理论由管理学大师吉姆·柯林斯提出，其核心是通过公司各模块之间的相互正反馈，推动持续增长。
按这个思路，支付是支付宝的传统核心，而Tab3的内容生态则是未来的驱动力。理想的愿景是，这两者能够相互促进，形成新的增长动能。
眼下，Tab3的内容板块似乎未能达到预期效果，未能有效为支付带来流量循环。相反，更像是支付板块在反向为直播和短视频引流。这种单向的引流模式显然与飞轮理论中的正反馈机制相悖。
有支付宝员工曾调侃，"支付宝DAU*误点率～=tab3日活，进入tab3找不到返回按钮需要重新点击tab的时间～=停留时长。"
这背后或许反映了用户心智问题。大多数用户心中，支付宝的定位就是一个"钱包"工具，而不是闲情逸致在支付宝上看视频。
一些业内人士认为，利用支付工具为短视频引流是个伪命题。真正符合常理的做法应该是将短视频业务拆分出去，形成独立的平台，用短视频引流再反哺支付服务。支付宝内部的引流策略，理应聚焦于商家服务，而非试图用支付业务带动短视频板块的发展。
当然，除了产品定位的错位，支付宝内容生态的发展还受制于短视频格局已定这一大环境。
互联网巨头在内容领域的布局早已形成，并占据了相对稳固的地位。抖音、快手牢牢把控着短视频市场，而京东、美团等也在直播和短视频领域投入了大量资源。随着内容市场的逐渐饱和，新增流量的获取变得愈发困难。支付宝作为后入局者，面临着极大的竞争压力，平台能分得的流量空间也越来越有限。
现阶段内容战略的效果不尽人意，这也让部分员工开始对内容战略产生抵触情绪。
有支付宝员工曾在内部发声质疑："不看好Tab3，它究竟解决了什么用户问题，提供了什么用户价值？站在客户第一的角度了吗？反观支付宝过去的成功产品，像蚂蚁森林、余额宝、快捷支付，哪个不是站在用户第一，真正解决用户和社会问题的？"
从外部视角来看，支付宝这些年似乎陷入了一种"流量焦虑"中。先是因微信而焦虑，试图通过社交引流；接着因美团焦虑，推出了各种生活服务；如今又因抖音焦虑，尝试Tab3的直播和短视频。
