来源：校长会
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永不失联
日本软银公司董事长孙正义曾说：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”可见，执行力对于一个企业的重要性。
同理，一所学校要想做优做强，强大的执行力必不可少。执行力是推动学校发展的动力，唯有执行力，才能将学校的办学理念和发展愿景得以落实，从而实现学校的高质量育人目标。 执行力，既是一种短期的应对能力，也是一种长期的坚守能力，是学校发展最基本也是最重要的核心能力之一。
那么，学校工作的执行力从哪里来？
01
从观念认同中来
什么是观念？其实就是一个管理者的底层逻辑，也就是他的价值观是什么，在学校的工作中，他看重什么，倡导什么，底线是什么。在他的心里把什么放在学校管理的第一位，又有哪些东西是不能让步的。那么，什么样的价值观能够得到广泛的认同呢？
我认为是正确的观念，也可称之为“正道之念”，这种正道之念是始终把学校的质量和发展，把学生和教师的成长和幸福放在第一位，作为学校一切工作的出发点，而唯有这种正道之念，才能也必能在学校赢得广泛、长久的认同。
没有观念的认同，就不会有来自于内心的真正的执行力。当然，错误和狭隘的观念也有可能形成认同，但这种认同却可能形成不好的风气，带来不良的后果，比如：唯利是图、拉帮结派、弄虚作假、敷衍失职等。
子曰：“其身正，不令而行：其身不正，虽令不从。”学校管理的本质不是发号施令，学校管理者也别把自己当个官，学校不是权力指令肆虐的地方，而是能达成共识，形成同频共振，讲爱、讲规律、讲常识、讲道理、讲信仰的地方。我想，这就是最基本的观念认同。
02
从结构运行中来
山东广文中学的赵桂霞校长在她的《从结构中寻找动力源：核心素养导向下的学校组织变革》中是这样论述学校的组织结构的：世界上的任何事物都存在着结构，所有事物都遵循着一个相同的法则：结构决定功能。
“能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会”，对于一个组织来说，组织结构自带力量。
组织是人们为实现一定的目标，互相协作、结合而成的集体。学校作为一个组织，其体系的设计一般要遵循从文化到战略、再到结构的逻辑。文化回答了我们要办一所怎样的学校、未来发展愿景等顶层设计问题，战略回答了我们将沿着怎样的发展路径抵达愿景，而结构要解决的就是战略落地问题。
我认同上述赵校长的观点，组织结构决定学校管理运行方式是自上而下，或自下而上，还是上下贯通。组织结构决定组织内部是否协调一致，相互协作，互为支撑，稳定坚固。组织结构决定组织决策是否有制衡机制。甚至组织结构本身也是一个整体，需拨冗就简，聚力凝神。
个人认为，组织结构和学校制度是执行力的刚性保证，好的组织结构让执行力的自动化、高效运转成为可能，好的学校制度则是让执行力的运行中有法可依，有矩可循，给予执行者打通阻碍贯彻到底的依据和力量。
03
从质量效率中来
执行力强不是表面看来的上传下达，不折不扣的高效执行，不是不要思考、不允许质疑，无条件服从，执行力本身就自带发展属性，而这种发展属性来自于自始至终对质量和效率的高度关注。
我一直这样认为，学校的很多工作，包括集体备课、校本培训等帮助教师发展和成长的工作，经常不受教师们待见，没有办法持续有效地开展下去的原因，从本质上来看不是执行力不够的问题，甚至执行力越强教师们的逆反情绪越重，因为这样只能让教师们“敢怒不敢言”，委以虚蛇，但是打心底里反感与抗拒，使这些工作完全无效，根源在哪里？
我觉得是我们在做这些工作上没有关注质量与效率，也没能做出质量与效率，因为没有人会愿意参加那些重复的、机械的、低效的，甚至在挑战他们智商的工作。然而，当我们的工作真的能够做出质量，做出效率，做出教师真正的获得感， 我想这样的工作一定执行力高，因为，这些工作就是教师们心甘情愿、自觉自愿完成的，质量与效果赋予了这些工作以价值与意义，也同样给予了高度的执行力。
04
从放权赋能中来
执行力不在于上传下达的直线传递，而是在传递之后，能产生“一石激起千层浪”的深度效应，而这种效果的产生不是极权控制，而在于能够充分的放权与赋能。
好的管理者不是单打独斗，他要带领一支团队，而这支团队又是由各种层级的不同组织和个体所构成，从管理的角度讲，每一个组织和独立的个体都值得被尊重，被信任，他们能否有效、充分地工作，来源于相应的权力的赋予，来源于简政放权后的强有力赋能。如果没有充分的自主权，那么充其量也只能是不折不扣地执行上级指令，而不是在执行中基于主动性的创造性工作。
麦克里斯特尔在《赋能》一书中提到一句话，“如果球员在射门之前需要获得主教练的书面授权，就一定难以赢球。”
“这样的事情其实天天发生在校园里、社会生活中，但是并不被我们关注，没有引起我们正视，因为不会像竞技场那样结果立显。但是这种消耗、低效，对创造性和积极性的磨损，确实天天在发生着，慢慢就把人的主动性给消耗掉了。”李希贵校长在《如何度过领导者的“青春期”？》一文中这样写道。
当然，放权与赋能，需要学校管理者根据团队成员的能力和经验，适度地下放权力，并帮助下属发挥潜能，提供一定助力。
05
从平和激励中来
执行力的好坏，有一点是不能回避的，那就是过程中的评价与激励。我曾在《中国教育报》发表的一篇文章中这样表达评价的重要性：“评价是风向标、评价是推进器、评价是催化剂”。任何工作成效都离不开评价。评价激励的方式是多元的、多样的，而且要始终保持适度及时地跟进。评价是外部给力，根本却在于能激发内部动力。
为什么要在评价激励之前加上一个“平和”呢？我认为，平和代表的是平静与温和，意味着接纳与等待，意味着管理者在执行的过程中，有足够的预判与准备，不会心急火燎，不会急于求成，不会心态失衡失位，有适度的弹性与容错空间。平和的激励更为客观真实，也更容易水到渠成。
执行力是学校工作的一项核心能力，好的执行力是学校内部的“政通人和”，高效顺畅地运转，好的执行力能够催生好的管理，好的质量，给予学校办学和发展的动力保障，是学校行稳致远的最重要倚仗。
当然，关于学校工作执行力的理解与认识，每个管理者都有不同的阐释，这本身就没有标准答案，但需要我们学校管理者不断地去感悟，去实践，为学校发展开创良好的局面。
作者丨 陈江（江西省弋阳县方志敏中学校长，正高级教师，江西省学科带头人）
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