满足特定的功能性需求，坚持投入研发，同时做大规模，实现技术的低价普及，这才是优衣库的竞争力。
本刊特约 乔令/文
日本在20世纪90年后，曾经历过股市楼市的泡沫，家庭部门的资产缩水，导致日本经济一度陷入长期通缩。
比较直观的数据是日本商业零售总额自1992年见顶之后便一路下滑，直到2009年才正式见顶，2020年商业零售总额超过1992年。再加上其他数据的佐证，为此，经济学家们常说“日本经济衰退30年”。
在这期间，日本GDP增长停滞，家庭部门薪资收入周期性下滑，包括人口数据，且日本人口加速老龄化，年增长率从2011年开始进入负增长，这也导致日本内需市场一直在萎缩。
但与此同时，1990年代后，日本确实也出现了一批跨国巨头，如汽车领域的丰田，半导体领域的东京电子，消费电子中的索尼，零售业的7-Eleven，以及服装领域的迅销。迅销大概一年有3000亿日元的利润，根据Wind数据，迅销2023财年净利润为2962亿日元。最新数据则显示优衣库差不多贡献了迅销85%的收入，因此，本文主要分析优衣库。
优衣库是怎么崛起的呢？性价比当然是一方面，但能成功地把服装卖到全世界，并且拿到头部的市场份额，绝对不只是便宜就行的，还要有一定的品牌战略以及运气。
时代的贝塔
1984年，优衣库在日本郊区开设第一家店铺，起初的定位就是平价路线。彼时是广场协议签订的前一年，也是日本股市楼市大涨的前一年，因为在1985年广场协议签订后，日元就开始升值，全球热钱抱团日元，再叠加日本央行放水刺激经济，之后股市楼市进入了泡沫化的5年。
在这期间，日本企业部门及家庭部门进入了信贷加速扩张的5年，毕竟资产价格都在上涨。从数据来看，日本家庭部门的杠杆率自1985年的53.2%加速上涨至1990年的69.5%。这个时期也是日本整个家庭部门资产快速增长的时期。
这一阶段，优衣库是没什么存在感的，一个是品牌知名度不够高，另一个是家庭部门正在经历财富增长的过程，财富效应下，性价比没有太强的关注度。
到了1990年代，日本股市楼市泡沫破裂的时候，东京日经指数随后迎来13年的震荡下跌，家庭部门的资产严重缩水，赚钱不再像从前这么容易，这时候，性价比高的产品才引起了市场的关注，彼时的大环境也是日后优衣库成功的关键。
日本家庭部门的薪资收入差不多到了2016年才开始见底，在这之前，经济陷入严重通缩，以至于日本央行不得不将利率降至负利率，以刺激经济增长，但是家庭部门仍然经历了长达20多年的震荡，原因是什么呢？化债。从其家庭部门的杠杆率也能看到，1999年后家庭部门杠杆率经历了长达16年的下滑，直到2015年见底，而对应的家庭部门薪资收入也是在2016年才开始见底回升。
1985年后，日本多项出口产品都被增加更高的关税，再叠加泡沫破裂后内需市场的需求低迷，多家企业不得不将生产端转移至其他国家，以规避关税的壁垒，这也导致了国内就业机会的减少，加重了家庭部门的收入下滑。
企业的阿尔法
优衣库本身的定位就是基于大牌和白牌之间，还能满足一些功能性的需求，要知道日本可是经历过完整的品牌升级阶段，并不是简单的把价格做到最低就行，而是要有品质的低价。
股市楼市泡沫破裂后，优衣库做对了两件事，一是从之前的西装转型专注休闲装，二是坚持性价比路线，并且重视研发。
比如上世纪80年代，保暖又轻薄的摇粒绒火爆欧美、日本等发达国家，优衣库投入研发，将这种材料的价格做到最低，并且卖最低的售价。1998年优衣库开启摇粒绒促销活动，当年就卖掉了200万件。1999年，850万件的摇粒绒服装一售而空。到了2000年，一个秋冬季就卖出了2600万件，创下日本史无前例的记录。
满足特定的功能性需求，坚持投入研发，同时做大规模，实现技术的低价普及，这才是优衣库的竞争力。
为什么能把性价比做到极致？一个是产地的产业链优势，一个是单品订单量集中的规模优势。优衣库的大部分产能都集中在中国，而中国国内有完整的服装制造产业链，在保证品质的情况下，还能把成本做到最低。
优衣库始终坚持的是低SKU高库存战略，即一个单品可能是几十万上百万件订单，这样不仅能高效的管理库存，同时也能在生产端发挥出极致的规模效应。特定产能下，10万件和100万件的单位成本必然是不同的。
在港股上市的申洲国际就是服装领域的代工巨头，公司主要客户为阿迪达斯、耐克、优衣库等，虽然不多，但上半年营收130亿元，净利润29.3亿元。
优质的供应链，明确的营销策略，优衣库从一开始走的就是农村包围城市的战略，从郊区到市中心，再到市中心的超级大店铺，而超级大店的战略经验还是从美国市场总结出来的。
如前所述，在90年代泡沫破裂后，日元升值以及美国的一系列关税影响，日本企业不得不思考国际化的问题。优衣库2001年进入英国市场，之后在英国开了20多家店，但是因为持续亏损而关掉了16家。2002年进入中国市场，一开始也是亏损。2005年进入美国市场，店铺开在新泽西郊外的购物中心，同样是因为知名度很低，最终铩羽而归。
为了解决知名度的问题，优衣库选择在纽约市中心开设超大型店铺，低价促销，结果卖爆了，这一决策也为之后的成功奠定了基础。
随后优衣库便调整战略：在最火的地段，开最大的店铺，卖最低的价格。于是2010年在大阪开了2100平米的超级大店，现在这种大店在中国国内也很常见，春熙路、三里屯、南京东路等店，繁华地段的大店铺不仅客流量高，而且视觉营销效果更好。想想看，在各大奢侈品店铺的旁边，还有一个优衣库，然后卖着相对较低的价格，这宣传是不是妥妥的到位了？
逆周期能力
市场上有一种观点是，经济越不景气，优衣库就越赚钱。从财报公布的数字来看，2008年优衣库的利润是大幅增长的。次贷危机后，迅销的市值飙升65%，同时这一年的利润也增长了37%，可见其抗风险能力。
不过优衣库在大中华区的收入开始下滑，可能有两个因素，一个是优衣库的性价比没有之前那么高了，另一个就是随着互联网线上化的加速渗透，更便宜更有性价比的可替代品多了。
优衣库进入中国市场，刚好也是在加入世贸组织（WTO）之后，彼时的中国经济正处于加速增长的阶段，之后20年也是农业到工业化发展的快速阶段，这一阶段的GDP增速在10%左右，企业部门快速扩张，家庭部门的收入持续增长，其实是一段资产价格增长，财富快速积累的过程。
从门店分布来看，优衣库大多都集中在一二线城市的核心地段，走的就是消费升级的路线。所以，优衣库在当时享受到了产业发展以及家庭部门收入快速积累的红利。
（作者为资深投资人士。本文不构成投资建议，据此投资风险自负）
本文刊于09月28日出版的《证券市场周刊》
