中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家 宋志平
作者:宋志平
来源:总裁读书会
目前我国不少行业出现市场内卷,企业也在打价格战,这严重影响了企业的利润,同时也影响了不少上市公司的股价。发生大规模行业内卷固然和行业产能过剩有关,但也和企业的竞争理念、行业的低价中标和盲目进行低价竞争有关。因而,如何进行良性竞争,如何克服行业内卷,如何进行合理定价,这些都是我们必须面对和解决的问题。
竞争的逻辑
竞争是市场经济的逻辑,也是市场经济的灵魂。过去在计划经济的时候,我们不竞争所以没有活力,后来进入了社会主义市场经济,引入了竞争机制,让大家在竞争中前进。
竞争有好坏之分,好竞争是指从技术、质量、品牌和服务上进行竞争,推动企业效益和消费者福利的增长。坏竞争是指用低于成本的价格打价格战、疯狂地抢占别人的地盘,甚至用损人不利己的方法来竞争。从长期来看会导致产品质量下降,假冒伪劣产品泛滥,损害消费者利益,扰乱市场秩序,破坏系统生态,威胁行业健康。
我们希望的竞争,应该是有序的、良性的竞争,而不是一些无序的、恶性的竞争。比如去年年初光伏组件售价是1.8元/瓦,这是全世界最低的价格了,在全球市场占有率是83%。今年行业内卷,又恶性竞争了一番,现在是0.65元/瓦。去年光伏行业第四季度亏损,前三个季度赚了不少的钱,今年整个光伏行业都不赚钱。
实际上,西方早期的竞争也崇尚“丛林法则”,那个时候周期性的经济危机下,工厂倒闭、工人失业等等非常惨烈。后来,他们进行了大规模的联合重组,改善了行业生态。
在一个行业里大家既是竞争对手,也是利益相关者,所以在竞争中还要学会合作,这是非常之重要的。关于竞争有两件事值得大家思考。
一是集成商、主机厂、业主在招投标时奉行低价中标。这两天我碰见两个人,第一个人是做工程的,他给一家企业做项目,而这家企业算得很精,设立的是拦标价,价格高一点,自然出局,拦标价能够做到投标企业一分钱都不赚,如果投标的企业一分钱也不赚,它怎么生存?
第二个人是业主,他和我说最近组织了一场投标,最后找了一个低价中标的企业,可是中标以后做到一半就不做了,为什么?做不下去了,不但做不下去,把预付款也都乱花了。我觉得这种低价中标的思维方式是有问题的,其实中标应该是考虑一个综合的性价比,各种性能——技术、质量、服务、品牌这些放在前面,而不要单纯地只讲价格。如果不保证供应商合理的价格,它也不能确保质量。
二是即使没有这样的低价中标,企业之间照样会大打出手,照样会搞杀价式的竞争。大家知道,企业在参与市场竞争时,应遵循《反垄断法》,但同时还有《反不正当竞争法》,如果低于成本去恶性竞争,实际上是不正当竞争。所以在整个竞争模式上,我们企业要进行良性竞争,尤其是招投标时要想到这些问题。
其实,竞争是对计划经济的一种校正,从“竞争”到“竞合”则是对无序和恶性竞争的一种校正。企业之间应该有竞争,还要有合作,要处理好这个关系。我以前在中国建材做了18年董事长,当时就提出了市场竞合的“四化”:
第一,发展理性化。当行业发展过剩之后,就不要再建设同质化的新生产线。现在很多已经非常过剩的行业,还在建新线,还在扩大规模,希望未来的市场能够容纳这些产能。眼前怎么办?三五年之内怎么办?发展快点、慢点,规模大点、小点,要理性地看。
第二,产销平衡化。我们经常讲以销定产,究竟市场有多大的容量,作为供应方到底应该生产多少东西,投放多少东西,这也是非常之重要的。在西方现在不少大企业如果遇到了过剩的情况,会公告减产,这往往是利好的,总比生产很多放在库里要好。
第三,竞争有序化。要进行有序的竞争,不要进行无序的竞争。
第四,市场健康化。只有大家既竞争又合作,市场才能健康化。
总之,市场竞争不能单一地、概念化地理解。一些企业要改变竞争理念和心态,尊重彼此的核心利益,合作中有竞争,竞争中有合作,当然,合作不是串通,而是需要行业自律,建立共生共赢的行业价值体系,这样才能打造健康的生态系统。
如何克服内卷
中共中央政治局召开会议,强调要强化行业自律,防止“内卷式”恶性竞争。内卷客观来讲是因为过剩,但也和我们的竞争心态有关。关于如何克服行业内卷,在我最近出版的新书《有效的经营者》里有比较详细的论述。
关于内卷,一种观点认为,内卷会促进竞争,会使企业加大创新力度,降低成本。另一种观点认为,企业应专注于技术创新、质量提升、品牌建设和服务增强,而不是一味地打价格战。这样卷下去大家都不受益。我比较赞同后一种观点。内卷这个词本身就是一个负面词汇,指的是无序和恶性竞争,而不是有序和良性竞争,不能把一个负面的词汇说成正面的词汇,然后号召大家越卷越光荣。
过去钢铁、水泥等传统行业卷得厉害,现在连新三样的新能源汽车、动力电池、光伏组件行业也处于产能富余和市场内卷状态,赚钱的企业并不多,大多数都在亏损。但是白酒行业做得不错,现在年轻人喝白酒的少了,白酒行业的销量是呈下降趋势,去年白酒行业销售量下降5.1%,价格增长9.7%,利润增长7.5%。整个行业创造了2000多亿元的利润。
我问酒业协会这是如何做到的,他们说白酒行业开展竞合,茅台和五粮液这两家企业起了带头作用,主导不能比价格,而是要比技术、质量和服务,建设品牌、维护价格,整个行业就发展得很好。
如何克服行业内卷?这么多年来我一直在想这个问题。我觉得有几件事比较重要,可能一招一式都不行,必须综合施治:
第一,加强产业政策引导。
一方面是在供给侧,严格限制同质化的重复建设。企业要了解市场需求和发展趋势,不能一味地做同质化的扩产和做规模。我比较欣赏隆基绿能董事长钟宝申的话,他说隆基绿能没有创新的同质化的项目不做,只开发有创新的技术和产品。另一方面是在需求端发力,加大富余产能的消纳力度。简单来说,就是要在供给侧堵、需求侧拉。
第二,加大行业的联合重组,增加集中度。
我国一些行业处于多、散、乱的无序状态,未来需要开展行业的联合重组,通过大规模的行业重组,提高市场占有率和产业集中度,让过剩产能得以有序、规范地退出,符合市场规律、行业规律,全世界都是这么做的。
上世纪初,美国钢铁行业有2000多家企业,当时也是打乱仗,老摩根先生发起了重组,重组了美国65%的钢铁。当年欧洲钢铁业去产能化过程中,印度米塔尔钢铁公司抓住时机,把欧洲钢铁厂全部重组了。
我当年去日本,日本泡沫经济时,水泥一年用量1.2亿吨,泡沫经济之后降到4000万吨,只有三分之一的销量,怎么办?当时日本有26家水泥企业,后来把26家水泥企业重组,减少成3家。在重组的时候,政府出了一个规定“在重组过程中反垄断法不适用”,反垄断法是反对进行集中,但是不集中又不行,日本政府出面组成了三家企业,按比例去拆水泥窑,一直拆到产销平衡。集中的目的是减产能,同时也进行良性的、有序的竞争。
重组是一项非常重要的工作。我过去带着中国建材进行了水泥行业大规模的重组,并带头淘汰落后产能和过剩产能,积极倡导市场竞合,推动我国水泥行业市场集中度从12%提升到超过70%,使得整个行业相对比较稳定,也赚了不少的利润。
第三,行业自律,不打价格战。
行业协会是行业中的会员组织,从长期实践来看,做好行业协会应抓好几项重点工作:一是政府和企业沟通的桥梁,贯彻党和国家的产业政策,反映行业企业的诉求,争取国家对行业发展的支持;二是促进行业的科技创新和技术进步,加快新技术的应用和普及,推动行业的可持续发展;三是维护行业的利益,开展行业的良性竞争,维护行业的市场健康运营,反对国外企业进行倾销;四是开展行业内部交流,促进行业的经验交流和培训学习,对外积极宣传为行业发声,为行业营造良好的社会环境。而这之中,如何进行行业自律,如何开展良性竞争,如何维护行业的市场健康和行业的利益,这些内容又是行业协会重中之重的工作。
在西方,行业自律的工作主要由公会来做。在西方大的公会力量非常之强大,一个企业如果不听公会的就没法立足,公会是来维护整个行业利益的。我们也应充分发挥行业协会的主导作用,加强行业自律。
竞争者打价格战往往处在“囚徒困境”中。大家不见面、互相猜疑,于是盲目降价,这个时候该怎么办?行业里的领军企业是有责任的,要站出来利用自己的价格话语权,带头不打价格战。小企业要跟着大企业走,不要成为价格的破坏者。
2009年水泥行业在安徽芜湖召开了“海螺论坛”,我当时在会上做了个演讲,提出“行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业利益之中。”“覆巢之下没有完卵。”大家说宋总讲得太理想化了,我们还要再血战一场,淘汰一批企业,然后再涨价。我说,战争该结束了,因为你们都打了30年仗,这30年仗里企业不是越打越少,而是越打越多,单纯靠打仗是不行的。
爱尔兰CRH是做水泥的世界500强企业,它的首席执行官阿尔伯特曾跟我讲,如果按照打仗的打法,水泥行业要想彻底地良性化,大概需要40年时间。我说你们愿意再打40年吗?之后大家其实听了劝告,水泥行业从2011年开始到后来赚了十几年的钱。所以我就讲,一定要行业自律,这里面协会要起重要的作用。
第四,加大企业“走出去”。
在双循环新发展格局下,企业一方面要努力开发、深耕细作国内市场,另一方面要在海外积极布局。
现在有句话讲“不出海就出局”,主要背景是国际贸易保护主义抬头,WTO失效,中国制造业受阻,中国企业需要出海避税;美国给我们汽车加100%的税,欧洲加35%的税,印尼就一个服装加200%的税。今天贸易保护主义已经成了一个现实。再就是国内产能过剩,市场严重内卷。在这种大背景下,中国是全世界的工厂,很多产能是建立在全球的消费基础之上,所以我们的一部分产能就得出去。因而,这场出海有些被迫和倒逼的。但这也不见得是坏事。
回顾100年“走出去”的过程,最开始是广东客家人等到美国旧金山去开金矿、修铁路,包括当年下南洋都是劳工、苦力“走出去”。后来开始开饭馆、洗衣房,再后来做贸易。2013年我国“一带一路”的倡议为我国企业“走出去”指明了正确方向,打下了牢固的基础。一方面沿线国家大多在持续推进城镇化、工业化进程,我们可以在这些成长中的市场获益;另一方面可以借此进入美欧市场,还可以拉动国内的产业链和供应链。现在这一轮出海我们是带着资本、技术、装备、品牌、管理等走出去的,主要是民营企业和制造业出海。
最近我见到了德龙钢铁的董事长丁立国,他在印尼投资50亿美元建了一个700万吨的钢厂,是东南亚规模最大的钢厂,印尼和东南亚钢铁市场不错,同时印尼发展钢铁工业的要素资源比较丰富,钢厂又在港口有海运优势,可免除25%的出口关税。丁董和我说,这个钢厂的产量30%销在印尼,70%通过港口运到全世界去卖,效益很好。我说为什么不都销在印尼?他说不能都销在印尼,这样就会打压当地的钢铁价格,当地的政府就会找到你,这是不允许的。
可以说,中国正处在由“中国是世界的工厂”转变为“世界是中国的工厂”,从“中国造卖全球”到“全球造卖全球”,从GDP到GNP的进程中。
这一轮出海要研究和注意的问题:一是要总结以前走出去和近来出海的经验和教训,做到稳健出海,要调研在先投资在后。二是出海要处理双循环关系,要做好国内市场,要把研发、关键技术留在国内,重视主机出海带动国内中间品出口的模式,把双循环做好。三是中国企业要抱团出海,大企业带小企业,主机厂带配套厂,政府企业要投资中国工业园为中国企业出海创造条件。四是要因地制宜地走出去,根据驻在国情况选择建厂,要注重东南亚,中东,东南非等几大地区的不同情况,特别重视选择友好国家。五是要注重融入当地社会,也要积极与跨国公司合作,创造好的环境,真正能走进去。六是要注重和防范风险(政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险),出门在外,要多长几双眼睛,多长几个心眼,以人身财产安全为重。
第五,从红海到蓝海。
一个市场中哪种产品赚钱,大家往往一哄而上,大路货竞争激烈,通常会走低成本路线。但如果没有那么大的规模,企业就要在红海中改变竞争思路,通过差异化,细分化,高端化,品牌化等实现价值创新,创造新的竞争优势,摆脱红海进入蓝海。
湘钢在钢厂里规模并不大,既没有焦炭,铁矿砂,甚至没有海港的优势,这样的一家企业怎么生存?它就走了差异化路线,只生产两种产品:一个是高端汽车钢板,早年和印度米塔尔合作。另外一个是硅钢片,现在在储能上用量很大。湘钢每年赚160-170亿元的利润,仅次于宝钢。
在玻璃行业里,建筑玻璃需求量是最大的,但建筑玻璃价格卷得厉害,这些年基本上赚不到钱。曹德旺的福耀玻璃只做汽车玻璃,其实福耀玻璃当年小百货、加油站、施工队等什么业务都有,后来在一个香港咨询公司的指导下,把别的通通卖掉,就专心致志做汽车玻璃,现在其汽车玻璃市场占有率在全球超30%,中国60%以上,去年利润有56亿元,做成了细分领域的头部企业。
传音是全球第五大手机厂商,2023年卖出了超9400万台智能手机,年营收超过623亿元,净利润超过50亿元,实现了超过100%的净利润增幅。它凭借极致的本地化和极高的性价比,在非洲市占率超过40%,但产品却并不在国内售卖。现在它正在走出非洲,努力开拓南亚、东南亚、拉丁美洲等市场。
市场细分很重要,不仅是大公司需要做细分,中小微企业的出路更在于深耕细分市场。细分可以增加附加值,并从大路货竞争的红海驶入无人竞争的蓝海,像法国面包做得好,法国人的面粉有100多种;像日本水泥做得好,日本特种水泥也有100多种;像中国的海天味业酱油做得好,海天的酱油也做到了100种,大人和小孩吃的,炒菜和做海鲜用的都是不一样的酱油。
如何合理定价
作为市场的经营主体,企业要实现发展,利润是第一目标,是基础。
利润=销量×价格-成本。这个公式是常识,但是我们往往犯的就是常识性错误。许多企业觉得价格是由市场决定的,是客观的,企业只能适应,而把降低成本和增加销量作为主要的竞争手段。这也是现在出现行业内卷的深层次原因,一些企业甚至为了抢占市场份额,无限制地降价。实际上,许多产品的价格弹性很小,降价并不一定会增加销量和市场份额。而低价意味着没有利润,没有利润还可能影响企业的价值,带来一系列问题。
9月23号我和赫尔曼·西蒙先生进行了一场对话,赫尔曼·西蒙最早写了一本书叫《隐形冠军》,后来写了一本书叫《定价制胜》,最近又出了一新书叫《真正的利润》。他是定价方面的专家,为全球一万多家企业进行过价格咨询。
在《定价制胜》一书中他提出,一个产品如果减量20%,企业利润会下降15%,而如果降价10%,企业利润则减少50%。定价对利润的影响是十倍数的关系,而成本是六倍数的关系,销量是四倍数的关系。因此价格是企业的生命线,必须认真对待,合理定价。
稻盛和夫先生在《经营十二条》一书中提出,定价即经营,定价就是定生死。定价不应该由销售人员决定,而应该由企业领导者来决定。销售员定价很简单,第一要降价,第二要赊账,但是降价了就没利润了,赊账现金流就断了。
过去中国水泥行业整合后,一个重要的任务是维护水泥价格。价格对我们来说是至关重要的事情。所以在中国建材集团的经营会上,50%的时间都在研究价格等经营问题,50%用于内部管理。当时,水泥价格比较稳定,企业也获得了不少的利润。
大家熟知的定价理念是“量本利”,它在短缺经济的时候有效,只要多销就能够降低单位固定成本而取得利润,但是在过剩的情况下放不了量,因为你放量,对方也放,互相报复。产销关系没变,但价格降了一轮,最后全行业亏损,这是目前的现状。
举个例子,卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低,就能获得盈利;但在过剩经济的条件下,生产10万辆汽车能卖得出去,生产20万辆汽车,就有10万辆卖不出,不但没有真正降低每一个产品的固定费用,还会占用大量的流动资金。我们主张“价本利”——稳价、保量、降本。保量,适当减点量都可以,维护区域市场供需平衡。围绕着如何从量本利到价本利,在《有效的经营者》中也有详细的讲解。
虽然我们讲了这些道理,但怎么验证?2011年下半年,正好有了一个机会。这个机会是浙江和江苏的限电。由于电力供应紧张,再加上节能环保的需要,当地政府对工业企业分期分批控制用电,其中也包括水泥企业。一开始,不少水泥企业跑到电力局求情,说千万别拉我们的闸,后来发现拉闸限电后,水泥价钱竟因“祸”得福,一吨涨了100多元,虽然少生产了点,但是多赚了很多钱。这件事提醒我们:以前大家把竞争放在“量”上,价格不停往下降,企业赚不到钱;现在减量了,大家反倒赚了很多钱。可见,行业的主要矛盾是价格,不是量。
今天,我们企业应该认识到,成本是刚性的,而且是边际效用递减的,企业不可能永远降低成本,到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。企业有稳定的价格,赚取合理的利润,从而持续赢利,这是企业健康运营和发展的基础。