宝尊收购和代理的数个品牌，都在细分领域独树一帜，比如BISSELL必胜的洗地机，我们看好它适合宠物家庭使用的特点。
比如ALDO，是加拿大国民级的鞋包品牌。品牌曾经进入中国市场，不太成功，后来退出。
2022年，ALDO考虑再度入华，本来想找香港地区的贸易公司合作，后来发现中国市场的电商渗透率很高，单纯的贸易商可能没办法覆盖线上线下业务。宝尊曾经代运营ALDO的线上商城，于是双方再续前缘。
我们和ALDO总部沟通了一年多，说清楚品牌在中国市场运营的条件。
例如，人群画像是怎样的，竞品对标什么品牌，产品策略应该如何制定？针对货品，宝尊有哪些权利，ALDO在中国的供应链如何赋能宝尊？另外，线下店怎么开，开在哪里，不同的店有不同的模式，如何运营好？
传统经销商的模式是，进一批货先试水，卖得好才代理。而宝尊和ALDO签了二十年合约，希望让品牌在中国站稳脚跟。
今年4月双方决定合作后，宝尊对品牌做了重新定位。
相比北美市场主打年轻白领消费者，ALDO因为知名度与价格段，国内消费者的年龄段会偏成熟一些，为35岁左右、有出国经历或外籍人士、对ALDO有初印象的用户。
3个月内，宝尊在天猫、抖音、小红书、唯品会及微信小程序等多个电商平台和渠道，为ALDO开设旗舰店，6月在上海环球港落地ALDO中国第一家线下品牌旗舰店，9月底在深圳开设第二家线下零售店。
ALDO在北美主要是自营模式，在中国市场，我们计划两步走。
在核心城市，以直营店模式进入，装修设计陈列上都有要求，以展示最新产品线。其他城市，则通过与当地合作伙伴联营的模式，共同开拓。
我们计划用十年时间，在中国开设大约75家店，让ALDO中国区的销售占到其全球市场的10%。
从现在的成绩看，整体正式运营4个月，ALDO 天猫旗舰店接近整个服饰鞋包行业的最高层级店铺，部分SKU位列行业前10。
因地制宜
运营不同品牌，我们有不同打法。ALDO的线上线下店，几乎是同期开业，而我们自有品牌HUNTER则是先从线上开始。
2019年，宝尊开始与HUNTER合作，从0-1搭建了天猫旗舰店，正式开启线上业务。我们同时经营小红书，种草造势，做到一定体量之后再考虑开线下门店。
去年，宝尊完成了HUNTER在大中华地区和东南亚地区相关知识产权的收购，HUNTER大中华区的业务由此成为宝尊集团品牌管理业务的重要组成部分。
今年，我们在上海开设第一家线下店，选址在张园，这是年轻人爱打卡的网红商区，客群偏年轻，与HUNTER的画像非常匹配。我们在网上有一定的运营基础后，通过数据分析，抓取到客户画像，再到线下吸引潜在客户，巩固品牌，这是一个线上线下相结合的案例。
11月21日，HUTNER线下零售店在上海来福士开业。我们正在考虑开HUNTER的第三、第四家店，线上除了天猫，还会加大投入做小红书，所有的动作都是彼此扶持的。
运营品牌多年，宝尊总结了一套i-MORE品牌全渠道增长方法论。
M代表Dynamic Merchandising灵动策品/选品，我们通过大数据，分析消费者要什么，品牌卖什么，反馈到设计和采买。
例如，HUNTER在英国的定位就是雨鞋，刚进入中国时，市场对品牌缺乏认知，我们把它定义成一个时尚品牌，是搭配的一部分，消费者可以穿着去参加时尚活动。
我们和ALDO的合作不仅是中国市场总代理业务，品牌还授权宝尊根据市场和用户需要，设计和生产中国专有产品。
如果销售出色，也有机会把中国的产品线输出到其他市场，这就是更理想的“China for China，for the World”模式。
真正懂品牌，就要懂得它需要什么货。每一个品类和品牌，特质都不同，需要专业知识的沉淀和积累，宝尊做电商起家，也是最懂货的电商人。
