10月14日，理想汽车正式宣布累计下线突破100万台。2019年12月，理想交付了第1台理想ONE，从第1台下线到第100万台下线，历时58个月，突破中国豪华品牌最快达成百万辆记录，也成为中国首个达成百万辆里程碑的新势力车企。
从1台到100万台，理想汽车花了不到5年的时间，比亚迪、特斯拉分别花了13年、12年。
“快”是理想汽车在市场竞争中表现出来的一大特点，率先定义出超越用户需求的，创新产品功能是前提，把它落地到产品上并保证量产上量和质量品质也同样重要。“竞品的同质化速度非常快，不能小看哪怕半年的领先身位，这点非常重要。”理想汽车供应链副总裁孟庆鹏表示。
到目前，理想汽车的销量依然保持较快的增长水平。截至三季度末，理想汽车今年共卖出了34.18万辆车，9月的销量更是达到了5.37万辆，同比增长48.9%，连续25周在新能源周销量排行榜上领先。2024年理想交付增速领先大盘。
理想汽车下线百万台的这5年，是理想自己飞速成长的5年，也是带着国产供应商成长起飞的5年。
保隆科技在2020年拿到理想汽车空气弹簧的定点。这是在海外空气弹簧巨头公司不配合理想进行产品开发和产能供给的情况下，理想汽车毅然选择与国内两家供应商保隆和孔辉的联合开发。
凭借互信和创新技术，实现了将传统百万豪车才有的选配功能，标配到30万级别SUV的家庭用车上，目前保隆已经将业务拓展至欧洲了；孔辉科技也从一个初创企业成为了国内空气悬架市占率领先的供应商，在L9上首发并量产之后，一年之内拿下20多个项目。
汽车安全系统公司伯特利在全球缺芯保供2022年，拿到理想L7和L8两款车型制动系统的定点，从立项到量产，伯特利与理想紧密配合，深度互信，成功成功实现了国产备用方案量产上车；
为理想做三合一双电控起家的汇川，因为配合理想做增程双电控产品，目前客户已经从理想一家扩展到比亚迪、长安、奇瑞、广汽、一汽、上汽等多家国内一线主机厂，更是与多家国际企业开启了深度业务合作；
为理想L系列多款产品提供动力电池的欣旺达，是在锂离子电池领域有近30年经验企业，通过与理想汽车的合作成功进入整车动力电池领域，实现企业转型，也为整个行业的高质量发展注入了新的活力。
作为国内首家完成100万台里程碑的新势力车企、唯二实现百万下线的中国新能源汽车品牌，理想汽车如何带领国产供应链起飞，具有借鉴意义。
一、更完善的供应链体系、
更高的要求
“过去三年太痛苦了，那三年解决瓶颈问题时，我才体会到什么是真正的无能为力。”理想汽车供应链副总裁孟庆鹏感叹道。
疫情期间，各大车企都经历过无数次保供暗战，理想也不例外。“在2023年之前，公司面临的最大瓶颈就是供应链问题。”孟庆鹏说。
2023年之后，理想的供应链全面发力，产能上建立了一定的弹性，当其中一款车型的销量起量的时候，供应链能在产量调整上给出最快的响应，实现百万台下线，供应链功不可没。
在孟庆鹏看来，过去几年，理想的供应链管理经历了三个阶段：
第一阶段：起始阶段，想用行业里最好的资源来做第一款车。这一阶段对供应商的要求是质量要好、供应体系要稳定，同时也不考虑成本。但敲开好的供应商的门并不容易，很多合作都是理想汽车CEO李想亲自去找，亲自介绍。
第二阶段：疫情期间的保供。孟庆鹏表示，当时销售订单很多，但交付瓶颈一直卡在供应链环节。当时理想的供应商数达180家，但一些供应商没能保供，于是理想开始扶持国产化零部件。
从过去的瓶颈到现在的公司骄傲，孟庆鹏觉得，主要得益于第三阶段对基层供应链的体系化建设阶段。“2022年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。”
2023年初理想开启了集成供应链变革之后，积累了一个囊括质量、成本、供应、联合创新和智能制造的垂直体系。
要从第1个100万台向第2个100万台迈进，理想的下一步计划是通过AI和数字化进行拉通和供应链之间的协作。“今天市场竞争变化非常快，我们必须为销售端和市场端提供更多灵活性。比如L6快速增加销量，另一个车型销量变化，我们要在产量调整上给出最快响应。”孟庆鹏说道。
在更完善的体系之外，理想对供应链的要求也“十分苛刻”。
比如为理想汽车提供双电控产品的汇川联合动力。合作中理想对质量稳定性的要求很高。汇川联合动力联合创始人李俊田提到，以往行业内的普遍做法是通过PPM（每百万件零件不合格数）来衡量质量，例如，对于预计生产100万台的动力总成，其PPM值可能设定在150到200台之间。
“汇川之前一直觉得达到这个业内普遍标准就可以了，但理想汽车追求的是零安抛，不允许任何一辆车出现问题。”李俊田说。
同样的事情也发生在另一家供应商身上——汽车安全系统供应商伯特利。
“对质量要求的标准，几乎到了偏执的状态。”伯特利创始人袁永彬懂感叹道。
在伯特利的业务规模中，理想不是最大的客户（业务量不到整体规模的10%），但理想在伯特利却是TOP10的战略级客户。“因为理想的要求很高，我们觉得，和理想合作会对伯特利的研发质量、过程质量、产品质量有很大的带动作用。”袁永彬说。
二、更深入的合作、
更高频的沟通
一套完善的供应链体系可以保证流程成功，但理想能在关键时刻让供应商和自己一起共同进退，还有很多非显性因素。
比如当供应商达不到理想的要求的时候，理想会调动行业资源、专家资源去支持供应商，并共享开发成果。“这是理想和其他甲方客户很不一样的地方。”袁永彬评价道。
伯特利和理想是在2021年疫情期间芯片短缺时期接触的。当时正值芯片短缺时期，国内制动产品市场主要依赖国际巨头供应。由于芯片不足，许多主机厂面临停产的困境，理想当时也受到了一定影响。
当时理想给到伯特利的产品开发时间很短，从产品立项到投产，只有11个月。“帮我们开Workshop，并动用了大量资源，带领团队长期驻扎在我们这里，与我们的员工一起并肩作战，解决这些问题。”袁永彬回忆。
芜湖伯特利公司首席质量官补充道：“在300多天日清日结的日例会中，在理想供应商团队的帮扶下，我们一共解决了1500多条提升措施，从这个数量上可以感受到我们每天质量攻坚、技术突破的状态。这300多天也是我们不断加深产品认知，竭尽全力提升质量表现和产品可靠性的过程。在这个过程中，理想团队并不是单纯站在甲方的角度向乙方提出要求，而是真正到现场和我们并肩战斗。这300多天的时间也是我们相互理解，相互支持，相互信任的过程，为接下来的合作奠定了非常好的基础。
在很多核心供应商眼中，理想汽车都属于能给供应商赋能的车企。汇川李俊田提到，“他们甚至定期为我们的质量工程师提供培训，还会给我们一套企业管理的方法论，给供应商做辅导开课，针对供应商战略管理方法论做讲解。”
不仅在开发过程的细节问题上，理想团队会全程深度参与，还会在年底组织核心供应商举行共创会。
“这种讨论并不是服务于形式，单纯把供应商叫来讲车企自己的战略，是真正意义上的供应商和车企的共创。”德赛西威首席执行官徐建说。
共创会的形式是把理想供应链的合作伙伴和理想的管理层进行分组，类似于商学院案例讨论的形式，小组内部从行业的问题出发，给出一些分析，再得出结论，给出接下来双方觉得应该要做的事情、应该设定的目标以及未来的关键结果。
与此同时，理想还会把第二年的产量预测及预测逻辑，同步给核心供应商，而不仅仅是给到数字。
“他们会告诉我们这个目标是怎么来看的，要通过什么路线达成，国内这个行业大概规模是什么样的，理想要在里面占百分之多少的份额，然后再分给到供应商，需要供多少货。”汇川联合动力首席运营官杨睿诚称。
理想也会跟供应商讨论下一代、下下一代产品的KPI方向，而不仅仅只在定点和开发阶段跟供应商沟通。“不会涉及到具体细节，但是会跟我们提前探讨能否在下一代产品中实现30%的改进之类的计划。”杨睿诚补充道。
三、更强的信任、
更多的正向循环
“我们不会拖欠合作伙伴的款项，会按照合同金额准时付款。”孟庆鹏提到。
车企给供应商付款的方式有三种：现金、银行承兑和商业承兑。
承兑汇票并非贷款，而是一种承诺，供应商可以拿着这个汇票在付款日期时去指定地方“换钱”。银行承兑就是去指定银行兑钱；商业承兑，则是到某些民间金融机构兑钱。相对而言，银行承兑比商业承兑更有保障。
就笔者所知，理想汽车一般是采取现金和银行承兑方式（更多是银行承兑），账期是一个季度。
去年年底，理想为了表达对供应链合作伙伴的支持，在12月的最后一周把未到支付期的货款提前支付给了空簧供应商保隆科技。“因为保隆是上市公司，如果年底有更多的回款，可以让公司账面上更好看，会对保隆整个基本面加持不少。
作为供应链企业一般不太奢望这点，但理想当时是主动提出并立刻实现了。我相信我们只是其中一家，肯定有其他的供应链合作伙伴也获得了这样的特别额外的支持。”保隆科技董事长张祖秋回忆道。
能做到这点是因为理想的现金储备仍然维持在很高的水平。二季度财报显示，截至今年6月30日，理想的现金储备高达973亿元，高于同期的其他的新势力车企。“健康的经营是我们整个业务体系正向循环、良性循环的基础。”孟庆鹏称。
理想每年都会把预测的年销量提前提报给供应商，当预测的销量和实际销量出现偏差的时候，也会履行自己的承诺，按照合同金额准时付款。比如当时理想ONE给到汇川的需求非常临时，“理想当时该多少钱，实际就赔付了多少钱。”张祖秋补充道。
长期合作积累的信任，一些核心的供应商也会把自己工厂的生产数据、生产设备开放给理想，去做更深入的上下游生产数据、质量数据的联动，这也给供应商们带来了更多的正向循环。
汇川联合动力 乘用车销售部副总经理张坪剑：“理想的数字化系统，汇川是重点的试点供应商。这一点我们想得很清楚，我们那些数据自己留着没有用，我们只有和客户互联、互动，这个数据对我们才有用”。
汇川联合动力常务副总经理、首席运营官杨睿诚补充道：“理想汽车的连山质量预警系统可以把他们的订单和预测在那个平台上给到我们，从我们办公室也可以连接我们的工厂产线上，随时可以知道生产情况，一旦有问题第一时间就能够发现，第一时间找偏差、找解决方案，这样的话响应速度就会快很多。有关这个系统，有很多外企是不愿意对理想开放的。但是我认为，一方面是从价值链来说，你响应越快纠偏就越快。所谓这个信息外泄，首先是要有互信，企业要看谁成长速度快，而不是一直不进步，一直想吃老本。第二个，连山系统接入了很多的工艺参数，如果偏出一定值了，不符合规则，就马上提醒。比如打螺丝的时候，这个枪是不是应该维护了，是不是材料有偏差了，就会给我们警示，而不是等到真正出了质量问题才发现。这个其实对我们起到了很大的帮助。我觉得整个国内企业，特别是理想，在这块走得是比较前的，是做得比较好的方向。
汽车行业里有个有意思的现象是当一家企业做了创新并验证了这种模式可以挣钱之后，后面的模仿者会蜂拥而至。
这个给理想供应商带来的是市场规模的不断扩大。比如孔辉现在已经成为国内空气悬架市占率的第一梯队，保隆的业务已经拓展到了欧洲，汇川的客户也从理想一家扩展到比亚迪、长安、奇瑞、广汽、一汽、上汽等多家国内一线主机厂。
“因为其他车企在跟进新路线的时候，并不知道怎么做，这时他们最迫切的需求就是寻找有经验的供应商合作，这样做可以加快他们整车的开发速度，减少走弯路，这样就给我们这样有经验的供应商带来了机会和优势。”杨睿诚说。
当车企迈入百万销量的阵营，规模效应也会逐渐显现。比如比亚迪从第1台到100万台下线，花了13年，而完成第200万辆和第300万辆车下线的里程碑，却分别只用了1年、半年。
对理想汽车而言，第1个百万台车的下线，只是开始。
